深蓝“换帅”：姜海荣的跨界棋局与新央企的奔跑野心

深蓝“换帅”：姜海荣的跨界棋局与新央企的奔跑野心

当姜海荣身着深蓝色西装出现在重庆悦来会议中心时，这个在ICT行业摸爬滚打二十年的“老兵”，正试图在汽车圈下一盘全新的棋。

9月8日，深蓝汽车秋季新品全球发布会前夕的媒体沟通会上，这位新任总裁的首次公开亮相，不仅是个人职业生涯的跨界转身，更揭开了新央企背景下深蓝汽车加速冲击全球市场的战略序幕。从手机圈的“流量操盘手”到汽车圈的“操盘者”，姜海荣的加入，既是深蓝补齐品牌营销短板的精准落子，也是中国新能源汽车“科技+制造”融合升级的缩影。

双向奔赴：一场认知互补的“联姻”

深蓝与姜海荣的结合，从一开始就带着“双向选择”的必然性。邓承浩的坦诚道出了核心逻辑：“我擅长产品和技术，却在市场营销上存在短板，而姜海荣的到来，恰好能形成完美互补。”这种互补性，并非简单的能力叠加，而是两种行业思维的深度碰撞——汽车制造业的严谨务实与ICT行业的敏捷创新，正在深蓝的体系内形成化学反应。

姜海荣的吸引力，在于他身上携带的“华为基因”与全球化视野。十年技术研发、十年市场操盘的经历，让他既懂产品逻辑，又熟稔用户沟通。在华为与荣耀的任职期间，他见证了中国消费电子从“跟跑”到“领跑”的全过程，也积累了一套成熟的全球化品牌打法。而深蓝最吸引他的，正是“硬核技术与年轻心态”的独特气质——这个成立仅三年的品牌，凭借S07等车型快速站稳市场，却始终没能把“技术优势”转化为“市场声量”，这恰恰是姜海荣的擅长领域。

值得注意的是，这场“联姻”的背后，是新央企体制的灵活赋能。中国长安汽车集团成立后，对旗下品牌推行“扁平化管理”，邓承浩作为董事长聚焦战略与技术，姜海荣作为总裁主抓经营与营销，这种权责清晰的分工模式，打破了传统国企的层级壁垒。正如邓承浩所言：“我们不是‘上下级’，而是背靠背的战友。”这种高效协同的组织架构，为姜海荣的跨界落地扫清了体制障碍。

产品攻坚：四箭齐发的“破局之道”

在姜海荣亮相的同一天，深蓝一次性推出四款重磅产品，从全新S07到全球首发的L06，从S09超长续航超充版到欧洲上市的S05，这场“产品盛宴”绝非偶然，而是深蓝积蓄已久的战略爆发。

全新S07的改款最具代表性。作为曾经月销破万的“明星车型”，此次焕新不仅升级了华为乾崑智驾与8295P座舱芯片，更在底盘架构与内饰豪华感上实现突破。这背后，是深蓝对用户需求的精准捕捉——当新能源市场从“尝鲜期”进入“品质期”，单纯的“性价比”已无法打动消费者，“智能+豪华”的双重升级才是破局关键。而S09超长续航超充版搭载的骁遥电池，更是直接回应了用户的“续航焦虑”，5C超充技术与宁德时代的合作，彰显了深蓝在核心技术上的整合能力。

全球首发的L06则承载着深蓝“开辟新赛道”的野心。邓承浩对其“独特性”的反复强调，暗示这款车型将跳出传统SUV的竞争逻辑，可能在场景化设计或技术架构上实现创新。而S05在欧洲市场的上市，标志着深蓝的全球化布局从“试水”进入“深耕”阶段——从哥伦比亚的月销三四百台，到埃及经销商的“供不应求”，再到慕尼黑车展的正式登陆，深蓝正在用“中国智造”叩开全球市场的大门。

这场产品集中投放的背后，是深蓝对行业趋势的深刻判断。当新能源市场进入“淘汰赛”，单款车型的成功已不足以支撑品牌发展，“产品矩阵+技术迭代”的组合拳才是生存之道。正如姜海荣所言：“这个时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”深蓝用三年时间完成0-1的积累，如今正试图用产品密度换市场速度。

跨界挑战：从“手机思维”到“汽车逻辑”的适配

尽管外界对姜海荣的加入充满期待，但跨界之路绝非坦途。汽车与ICT行业的本质差异，注定了他的经验不能直接“复制粘贴”。手机行业的“快迭代”逻辑，在汽车行业需要适配——一款手机的研发周期通常为12-18个月，而汽车则需要30个月以上，这种“慢工出细活”的节奏，考验着姜海荣的耐心与调整能力。

更关键的是用户沟通逻辑的转变。在手机行业，“流量营销”可以快速撬动市场，但汽车作为“大宗消费品”，用户更看重“信赖感”与“服务体验”。深蓝此前的“直男式”传播，正是忽略了这一点——技术参数的堆砌无法打动消费者，而“品牌故事+用户共情”才是破局关键。姜海荣提出的“从产品思维到用户思维”的转变，或许正是深蓝需要的“解药”。

不过，姜海荣的优势也正在显现。他带来的“长板理论”与“用户思维”，正在重塑深蓝的营销体系。在ICT行业，“不做水桶做长板”的逻辑早已验证——聚焦用户最关注的核心功能，才能形成差异化竞争力。这种思维应用到汽车领域，就是从“全功能覆盖”转向“核心场景突破”，比如L06可能聚焦的“年轻化场景”，或是S05在欧洲主打的“智能出行”标签。

而新央企的背景，为姜海荣提供了独特的资源支撑。中国长安汽车集团的产业链协同能力，让深蓝在供应链成本、技术整合上具备先天优势。邓承浩提到的“双20原则”——技术体验提升20%、成本下降20%，正是这种协同效应的直接体现。姜海荣需要做的，就是把这种“技术优势”通过更精准的营销转化为“市场优势”。

写在最后：

对于深蓝而言，姜海荣的加入与产品的集中爆发，只是“十五五”规划的开始。邓承浩提出的“2030年200万目标”，意味着深蓝需要在未来五年实现跨越式增长。这不仅需要产品与技术的持续迭代，更需要组织架构与品牌营销的全面升级。姜海荣的跨界经验，或许能为深蓝提供一套“降维打击”的方法论——用ICT行业的用户运营逻辑，重构汽车行业的品牌沟通体系。