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理想不再当华为的“影子”

BusinessCars 693浏览 2025-07-21 IP属地: 未知

理想纠偏。

近日,消息显示,理想汽车将会废弃此前的PBC绩效管理模式,重新回归OKR模式,这个转变,意味着理想将更改管理模式,简化考核管理,重视反馈,减少焦虑,等等。

被视为关键时刻的一次“纠偏”。

“全面学习华为”

想要理解为何是一次纠偏,就需要先了解什么才是PBC管理模式?理想汽车为何最开始采用PBC管理模式?

PBC模式,总结下来就是写满了牛马的8个大字,“个人承诺绩效模式”。

这个模式,最早由IBM提出,要求员工从结果目标、执行措施、团队协作三个维度,对个人绩效作出承诺,在考核期内必须要达成某些绩效目标,以支持部门总目标的实现。而IBM此举的目的,是为整个公司打造可量化、追踪到个人的绩效评估体系。

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这个模式,利弊都很明显。与“狼性文化”深度绑定,强调结果承诺和强制排名。效率和聚集的背后,PBC会导致销售团队为完成指标恶性竞争,跨区抢单、内部返佣等现象频发,长期用户运营目标被稀释。

OKR模式呢?讲究的是目标+关键结果,核心之一是实现企业战略目标的逐层拆解与对齐,助于激发员工创新力,鼓励员工挑战高目标,在实现目标的过程中发挥主观能动性,为企业发展注入新活力,强调方向对齐而不是硬压考核。

那么,利弊如此明显之下,为何理想当初放弃OKR转去PBC?

刺激来源于问界。

2022年,问界M7来势汹汹,把理想ONE打得毫无还手之力。前一天销售还拍胸脯保证“这车至少卖五年”,转头官宣降价2万元、10月正式停产,换代车L8火速上市。刚提车的用户瞬间变“绝版车主”。

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创始人李想表示,“2022年三季度,问界M7的发布和操盘,直接把理想ONE打残了,我们从来没遇到过这么强的对手,很长一段时间我们毫无还手之力,最终理想ONE只能选择提前停产,并给供应商支付了10亿的赔偿。”

停产和赔偿,让理想从上而下都感受到了“黑云压城”的艰难。虽然市场认为,理想ONE停产的原因,还是出自在理想本身的产品力不够,而不能把锅甩给华为问界。

不过,当时压力巨大的理想,还是被问界的来势汹汹给刺激到了。于是,从李想到管理层,都有了一项重要任务,“研究华为”。

李想还要求团队购买华为的相关书籍,这个也有KPI,据悉当时管理团队每人购买华为公开书籍不低于十本。

“我们惊奇发现,在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题,人家十几年前就解决了,甚至二十年前就解决了。”

产品研发、销售服务等方面,这些都是理想感到头疼的问题。再加上,华为改良推广的PBC模式,让全体员工把精力聚焦到工作上,并和末位淘汰制一起,成为狼性文化的不可或缺的部分。

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当时,作为急需要把销量搞上去的理想,需要华为的这种狼性文化。于是,李想做出一个决定,“全面学习华为”。

也有人劝李想,要想清楚PBC模式是否真的适合理想?吉利控股集团高级副总裁杨学良也说得很直接,爱学习是好事,但学到精髓挺难的。

但是,李想回答说,“不成长,毋宁死。”

所以,从2023年2月开始,原华为全球 HRBP 管理部部长李文智加入理想汽车,李想就宣布将原有的OKR管理方式升级为PBC绩效模式。26 个销售战区自主运营、矩阵式组织架构、KPI强考核制度,并鼓励内部赛马。

当时,对于理想的这个决策,外界形容为,“破釜沉舟”。当然,也有很多成熟的汽车公司,对此表达了担忧,认为理想忽视了企业文化之间的差异。华为问界之所以能够解决理想感到头疼的问题,也是源于华为几十年的经验积累。

作为初生牛犊的理想,没时间细想。

恰逢其时的纠偏

的确,不可否认,在PBC绩效模式之下的理想,获得了长达十几个月的销量快速成长。并以增程动力和家庭用车为标签,迅速成为新势力的佼佼者。72% 的L系列车主认为 “理想 = 增程”。

当时,PBC模式一经采用,理想的员工回忆说,“每天像打仗一样,想的全是短期冲刺。”据悉,当时在邹良军主导的“战区赛马”机制下,曾创下3 个月新增 50 家门店的扩张纪录,为了搞业绩,部门之间各自为战,抢资源,抢市场,打得不亦乐乎。

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“被压得喘不过气来。”

当时,在理想销量节节攀升的同时,终端门店里的很多销售选择了用脚投票,转身加入了蔚来。“蔚来更厚道一点,毕竟提成多了不少,从之前的800元到1000元,再到2000元,之前理想是900元。”

而且,理想是阶梯制提成,卖得越多,才能拿到高区间里的提成。所以,销售团队为了完成指标,拿到更高的提成,压缩员工成本,现恶性降价等事情并不鲜见。

“只想着赶紧拉人成交。根本不关注拓展销售线索和人群。”

离开理想去蔚来的销售员表示,蔚来的绩效评估体系里,除了销售提成外,更加注重用户服务的考核,这跟理想是有很大不一样的地方。“甚至客户随手给的五星好评都会直接影响我们的绩效。所以服务是重点中的重点。”

此外,蔚来对于用户服务权益,蔚来除了免费维修、上门取送车、上门补胎等外,还包含了上门喂猫,接送孩子,辅导作业、上门理发等特色服务。

据悉,理想汽车的团队管理扁平化,各大区之间的信息经常乱成一锅粥。“因为,理想只是复制了华为量化考核的表层形式,却缺乏配套的支撑体系。”业内人士表示。

不可否认的是,狼性文化对于初创团队对刚性目标的完成,和市场的开拓是有助力的。但是,随着新能源车市的愈发成熟,以及理想销量规模的增长,忽视用户的体验和长期积累的PBC模式,就不再适配“长期主义”。

2024年,理想汽车归母净利润同比下滑31.37%,2025年两次下调销量目标来保障利润。

尤其是 ,随着6月销量数据公布,不仅终结了理想连续14 个月的同比增长态势,还创下自 2024年3月以来的单月交付量新低。

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6月数据显示,理想交付新车 36279 辆,同比下降 24%,第二季度累计交付11.1万辆。上半年数据来看,理想销量20.4万辆虽稳居前列,却遭鸿蒙智行反超、小鹏零跑紧逼。

其中,问题明显。没有一家车企能靠过渡技术活过十年。

理想在高端市场的优势正受到侵蚀。在30万元以上新能源SUV细分市场,理想L7/L8/L9三款主力车型的合计市占率,从2024 年同期的32%下滑至 26%,被奉为圭臬的“家用SUV+增程动力+套娃设计”黄金公式,正在失去魔力。

理想将希望寄托在了纯电产品上,目前首款纯电车型MEGA滑铁卢后,消费者对理想的纯电信任度跌至31%,甚至有销售自爆,“客户一听纯电,转身就问问界”。

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后来,李想在内部信中承认,将MEGA当作成熟产品推广的决策失误,导致纯电车型上市节奏混乱,L系列销量也因资源分散受到拖累。

理想亟需在纯电市场找到新的增长点。所以承载纯电战略的i8和i6不容有失,业内认为,这是一场“不能输,也输不起”的战役。

随着理想宣布销量目标从年初设定的70万辆下调至64万辆,理想决定从野蛮扩张到精准运营的蜕变。

在产品端,理想计划,增程L系列占比约81.25%(52万辆),纯电产品占比约18.75%(12万辆)。相比年初70万辆目标中增程占比80%、纯电占比7.14%的结构,纯电产品的重要性显著提升。

在管理端,今年6月27日,邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问,由理想总裁马东辉接任,并宣布放弃华为PBC绩效考核体系,重拾OKR管理模式。

“在高速扩张期后,无论是理想,还是所有新势力品牌,都必须建立与产品特性、组织规模匹配的管理体系。”业内人士表示。

理想不再当华为的“影子”

其实,早在2018年,理想就搞过OKR模式,这次重新启用目的明确。优化内部协作、激发技术和产品的创新活力、重新塑造理想的组织文化。至今七年时间,理想不断在“创新试错”与“规模效应”之间,寻找平衡。

此次抛弃“华为思维”的管理模式调整,被视为理想一次及时的悬崖勒马,一次恰逢其时的纠偏。至于这次纠偏,能否让理想找到属于自己的管理答案,还未可知。

当然,需要一提的是,不是PBC不好,也不是OKR万能,而是适合最重要。

幸运的是,在发展的关键时刻,理想开始明白,成功的管理模式是逐步打磨出来的,走自己适合的路,会比复制别人的影子,来得更为长远。

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