昊铂埃安渠道融合运营，只是开始

在《汽车通讯社》看来，这将是中国汽车产业全面升级、转型的又一关键转折点，意味着这场涉及全产业链的深度改革，继销售公司组织架构、生产工艺的全面革新之后，从幕后来到台前，从产品本身的厮杀转到销售第一线。

当价格比拼、产品配置大比来到尽头，当汽车生产制造四大流程被简化到极致，身处最前沿的渠道、销售方式变革似乎是一种必然。

为什么这么说？一方面线上卖车的形式虽未成为主流，但一站式看车的形式确实更符合用户决策、购买过程中对快节奏、高效的追求；另一方面，高度同质化的环境必将倒逼每个环节的降本增效，产品研发、生产几乎卷到了极致，接下来自然将轮到渠道与销售。最为重要的是，当市场重新进入品牌建设的长期主义比拼，渠道作为服务的核心，无疑成了新的赛场。

鏖战之下，多一口气就是赢家

来到如今的时间节点，应该没有人对明年的车市局势持乐观态度吧，产能严重过剩、海外市场增长乏力，国内车市活力有限，以上都是血淋淋的现实，也注定了明年国内车市“乏力”的主基调。

明年的车市之争，将是企业韧性、耐力的比拼。而在产品同质化严重的当下，耐力、韧性很大程度上直接取决于企业现金流的健康程度，因此降本增效、开源节流成了必修课，也注定了汽车集团内各品牌群狼出动的打法按下暂停键，取而代之的是看重投入产出比、追求“一分钱分两半花”的打法。

以昊铂埃安此次渠道融合为例，意味着昊铂埃安BU率先完成组建，两大品牌纳入同一事业部统筹运营，“合并”之后的降本增效是立竿见影的。过去大众一个MQB平台能撑起从朗逸到途昂的开发，在不牺牲产品体验、产品力的前提下，保障技术平台的收益最大化，直接带来的是利润的增加。昊铂埃安BU的组建亦是如此，带来的直接效果是减少资源的重复投入利用，合并后台运营、共享供应链、企业统一IT系统等，降低渠道建设和运营成本。而在产品、技术端，埃安的大众市场基础为昊铂带来潜在升级用户，昊铂的高端技术（如激光雷达、L3自动驾驶等）可反哺埃安品牌，提升整体技术形象，形成“资源整合+品牌互哺”的良性循环。

数据显示，今年上半年，广汽围绕三年“番禺行动”的行动目标，持续深化改革，自主品牌设立共享中心实施一体化改革，实现研产供销财一体化经营管控；重组大研发体系，推进IPD（集成产品开发）管理体系流程导入，构建“市场+技术”双轮驱动的产品开发模式。带来的收益肉眼可见，旗下车型标准开发周期将缩短至18个月，研发成本降低10%以上。在整合供应链资源，构建开放、可信赖的、有极致成本竞争力的全球化产业链体系，采购成本大幅降低，业务效率和决策效率大幅提升约50%。

而在昊铂埃安BU之后，传祺BU也已进入筹备落地阶段，再加上与华为乾崑联手打造已独立运营的启境品牌，既意味着广汽的自主品牌BU（Business Unit）改革还将实现更佳的“降本增效”效果，也意味着此轮更深入、细化、明确的内部资源整合与渠道融合运营，将幻化成为未来红海市场竞争环境下的直接竞争力。

群敌环伺

“突围”需要以点带面

如今的国内汽车市场，没有绝对的断崖式领先者，绝大多数处于群敌环伺的态势之下。早在两千多年前的《孙子兵法》中便有“以镒称铢”的破局、取胜之法，而在如今商战中，这种集中力量于一点实现突破的方式，也是突破市场瓶颈的有效手段。

正如华为一直追求的“压强原则”，华为技术有限公司主要创始人兼总裁任正非提出在战略机会窗开启时，聚集力量对准一个“城墙口”冲锋，如在5G技术研发、芯片设计等领域集中投入巨额资源，形成技术突破，抢占市场先机。

在此之前，广汽集团提出，在组织变革方面，对标学习华为IPD、IPMS流程，搭建“从用户洞察、需求分析到产品开发、交付体验”的端到端管理体系。目前看来，广汽学到的远不止于此，此轮自主品牌BU改革亦是其中之一，这一点从昊铂埃安的优势互补亦可看出。

最明显的收益在于昊铂品牌服务网络将从目前的200家扩展至1000家，覆盖全国四线以上城市，直接带来的是用户售后服务、保养维修网络的服务站点密度，用极低成本和较短时间带给用户有明显感知的服务品质提升，不仅为昊铂的高端化形象提供助力，更有助于塑造“广汽新能源”整体品牌形象，避免品牌间竞争冲突，提升市场认知度和品牌影响力。

虽然汽车属于较高成交价的“大件”商品，线上盲购的成交占比并不高，但不可否认线上转化依旧是重要的高效获客渠道。此前的懂车帝数据显示，超过76.4%的用户在到店前就已完成车型选择，也就是说，多数用户愿意选择线上了解、对比的选车模式，背后原因或许与线上看车带来的便捷性息息相关。

而昊铂埃安BU带来的渠道融合也将带来更为便捷的一站式购车体验，用户在同一销售网点可同时体验昊铂的高端车型和埃安的主流车型，相较于以往分别跑不同经销商的形式、一下午试不了几台车的时间成本，显然能提供更为便捷的服务体验。这种覆盖主流到高端的一站式服务也能更好地满足用户“从埃安到昊铂”增换购需求，从而提升品牌粘性与忠诚度。

不同竞争环境下有不同的应对策略，国内汽车市场走到如今的格局，可以说留下的每一位参与者都不是省油的灯，也意味着过去那种全线出击、扩大战果的打法已不再适用。这种群敌环伺的竞争态势之下，寻求一个或几个突破点破局，迅速建立起一个或几个成功的IP、品牌，是更合理的破局之法，昊铂埃安BU、传祺BU，以及启境品牌的落子正是出于这样的考量。

除此以外，不得不说的是，历史的经验反复论证过，当市场过了增量市场的蓝海竞争阶段，历经了利润压缩至极限的淘汰赛，已经到了比拼品牌忠诚度、认可度、用户口碑的阶段，广汽自主品牌BU的改革，意在占住“立品牌”的先机。

启示

通过整合来提升企业竞争力将是接下来的行业大趋势，但是究竟怎么“合”，却并非谁都会，毕竟历史上起到加速企业竞争力、市场衰退的反面案例也并非没有，例如雅虎与Tumblr并购案、微软与诺基亚并购案等。

而关于如何利用“合”来实现收益、竞争力的最大化，或许昊铂埃安渠道融合运营也能给予市场一些启示。

《汽车通讯社》认为，其中最为关键的部分在于参与者必须在目标市场、品牌定位、文化氛围等多方面能形成优劣势互补，且明显利大于弊才有可能成功。

以昊铂埃安为例，埃安、昊铂之间有着明显的品牌形象区隔，昊铂品牌聚焦“精英座驾”赛道发力高端领域，埃安品牌锚定“国民好车”定位深耕大众市场，二者在融合运营后可覆盖更多消费群体，没有本质的市场、利益冲突，能共同夯实广汽自主品牌竞争力。

当然，也不可否认，埃安、昊铂之间可能会因为不同品牌定位产生一些负面影响，譬如市场对于昊铂服务品质的担忧，就像昊铂埃安BU整合时特意强调“昊铂品牌车主的服务权益和服务品质不会改变”，参与方既需要协同，也需要差异，平衡点需要在实践中磨合，需要尽早完成高效、成熟、有竞争力的体系力构建，才能在这场比拼体系力的鏖战中杀出重围。

第二点，则是需要有节奏、有计划。越是窗口期短，越需要有明确、坚定目标的稳步推进，抓得住先机，更要有稳健的定力。

正如二战后的美国汽车行业，庞大的市场需求一度催生出数以千计的汽车品牌，而最终只留下3家，不是因为它们站在了风口，更在于它们稳住了身子。

而这一点，广汽似乎早有预料，早早在去年便定下了“番禺行动”的主基调和节奏，而如今的执行也在有计划地稳步推进，这轮昊铂埃安的渠道融合便是最好的佐证。

两品牌渠道融合将分阶段稳步推进，第一阶段2026年1月31日前，首批昊铂与埃安销售和服务融合的销售网点将正式公布，预计将覆盖全国超30个城市，届时同一销售网点可以实现双品牌的销售和服务功能。

第二阶段2026年3月31日前，昊铂与埃安品牌将完成渠道全面融合，形成超1000家销售网点、100%覆盖全国四线以上城市的网络。

正如前文所提到的，昊铂埃安渠道融合的背后，是行业的一次大转向。事实上，面对接下来可预见的“行业寒冬”，汽车行业的垂直整合、横向协同将是大势。昊铂埃安的渠道融合，乃至背后的广汽自主品牌BU改革，不会是个例，仅仅只是“开胃菜”，是整个行业发展的预演。这场注定长久的比拼，判定谁能走到最后的决定性因素不在于出手快慢，而在于谁能找准平衡点。就这一点而言，率先改革的广汽“立于先机”，但取胜还需“胜在战略”。

（注：封面图片、第二张图由AI生成）