传统车企电动车没机会了？奇瑞的三个没想到和刷新思考

撰文 / 周 洲

编辑 / 张 南

设计 / 师玉超

未来的车市，传统车企能占几分天下？

中国汽车蓝皮书论坛主席、汽车商业评论总编辑、轩辕之学校长贾可曾在去年3月预测过2030年的中国汽车市场格局。

贾可认为中国品牌将占据绝对地位，七成左右的份额，然后三成是国外品牌。如果再细分，七成中国品牌占据的份额中，四成被现在和即将涌现的造车新势力把持，三成被中国的传统车企所把握，这其中，国有企业和民营企业平分秋色。至于三成国外品牌把持的份额中，特斯拉将占据半壁江山，其余就是大众、通用、丰田以及BBA之类。

也即造车新势力：传统车企：外资品牌=4:3:3。

贾可亦称，他的预测当然不是绝对的，很大程度上还只是揭示了一个方向，而这个方向是不容置疑的。

传统车企还有机会发力吗？

服务过诸多车企的上海卓盟企业管理咨询有限公司总经理伍军认为，传统车企不但在新能源赛道有机会，还有反超造车新势力的可能。

来自乘联会的数据显示，新能源市场的价格定位上，30万元以上的车型占市场的零售份额一直未超过20%，30万元以下的车型占据主流。

伍军称，传统车企的新能源汽车均价低于20万元，传统车企对这一价格档位的车具有成本和品控优势，在这一档位会很快追上甚至超越造车新势力，它们和新势力的差距，主要在中高端电动汽车的产品定义能力上。

作为传统车企的代表，7月8日，奇瑞汽车集团副总经理王琅在第十四届中国汽车蓝皮书论坛上的演讲，句句是反思。他直言车市出现了没有预料到的变化，也给出了应对的策略。

以下是奇瑞汽车集团副总经理王琅的演讲实录，有删节。

尊敬的贾博士，各位汽车界的同仁，大家上午好！非常高兴有这个机会再次来到武汉，跟大家一起交流、共同成长。

贾博士这个题目每次我看了以后都觉得确实有想法，上一次是“先手”，这一次是“刷新”。我这段时间也一直在想“刷新”这个词，我相信今天在座的汽车同仁们，可能最近的几年每天都在经历刷新，每天都在经历不一样。

这个刷新通常情况下，大家用电脑会知道有一个快捷键F5，你遇到卡顿的时候按一下F5，整个系统重新给你刷新一下。这个刷新是什么意思？就是经常出现卡顿的时候你就需要刷新。将整个汽车行业比喻为一个超级电脑的话，这个超级电脑为什么这段时间或者最近几年，总会出现各种各样的卡顿？为什么会卡顿，到底什么地方卡顿了？所以我们需要刷新。

通常遇到卡顿的情况，我们刷新的简单办法是稍微等待一会儿，也许一会儿就过去了。请问我们现在能不能等待一会儿，后面就不卡了？或者粗暴地重启整个系统，重启一次是不是我们就能过去了？我想“刷新”这个词在当下来讨论，特别有意义。

一些“没料到”

我们可以简单地看一看过去一段时间，几个核心需要刷新的地方：

首先，如果从市场角度来看，大家可能看到从去年6、7月份开始一直到现在，整个中国传统（车）或者叫乘用车市场都是持续保持负增长，这恐怕是大家很多时间段里面没有预料到的，（觉得）去年基数不是很高，今年增长是有希望的，结果去年下半年出现芯片问题，今年上半年各种现象、各种问题层出不穷。

大家会觉得这个市场怎么回事儿？

根据行业预测，我们国家千人（汽车）保有量跟发达国家差了很远。我记得8年、10年前，大家都在讨论中国汽车市场饱和规模是多大，是3千万（辆）还是4千万？各种各样的观点。可是最近几年，恐怕大家很少再讨论3千万、4千万的事情，这个事情不重要了，整个市场似乎就停滞在2千多万左右。所以这个跟我们的预期产生了很大的偏差。而且最近几年特别是最近一年左右，整个市场出现这么深幅的调整，到底在哪些地方我们面临着重大的挑战？这个我觉得是我们需要去刷新认知的。

第二，这个图大家都看到，严格意义说整个市场下滑核心是ICE（内燃机汽车）市场快速下滑，新能源市场不仅没有下滑，而且高速成长。在这样的结构下我们能看到整个市场结构（出现）这么大幅度调整。传统汽车行业的专家可能会认为：第一整个市场在这么大的保有量的情况下，ICE还是应该有很长一段时间保持市场主体地位；第二就算下滑不会那么快。我相信大家心里多少都会有这种盼望或者心里面有这种认识，实际当前市场结构跟我们想的可完全不一样。

所以在这样大的结构变化下，特别是传统企业，我想我们是不是都已经做好（迎接）这种结构这么巨幅度变化的准备呢？恐怕还很难说。

现在大家可以看到各个企业，我相信都在玩命地布局各种全新的产品，去抢下一个新的增长点或者抢一些先机，大家在市场上能看到各种各样的产品。你觉得现在上市的全新产品，有哪一个车你觉得造型做得特别差或者做得不协调吗？无论从大的结构、大的线条、细节包括整个造型的表达，你觉得还有很多问题吗？好像这个时代已经过去了，其实造型做得都挺好的。

其次，大家能看到，安全这种都属于必要因素，几乎没有哪个车会（被）认为是不安全的车，当然除了一些新技术可能带来的隐患。所以我觉得现在整个车包括像性能好，（百公里加速度）7秒、8秒都属于不一定能张得开嘴（的宣传）；至于豪华，哪一个车不是大屏呢？哪一个车不是ACC、AEB，自动车道保持、自动泊车都是标配呢？包括4S店的服务、包括价格，现在整个行业里面，各个产品本身还是有巨大的进步。

但是把车做好并不等于爆款。我觉得现在能够被行业评价为好车的产品还是挺多的，但是真正爆款就是那么几个。所以我们现在要反思一下，我们今天在这样的一个市场格局下，为什么车做得很好？或者做得还是挺好的，但是不能够成为爆款？我觉得我们需要刷新认知。

刷新产业链认知

技术的问题，我觉得过去传统企业在很长时间里做了大量的技术探索和技术积累，特别是以发动机、变速箱这些比较复杂的技术为重点。而且通常大家会认为，进入汽车行业是有一定技术壁垒的，像发动机这么复杂的技术，你想把它搞明白可不容易。

但现在看来不是这个样子。现在特别是在新能源和智能网联大行其道的时候，如果我们去问用户，你觉得谁代表新能源和智能网联？请问过去做了大量技术积累的这些企业，是不是能够第一个在用户脑海当中蹦出来呢？所以我说过去技术长期的积累不等于当前的技术领先。这个可能是有一些需要刷新的认识。

而且现在应对比如说电芯、芯片，比如软件，很多技术如果打开了，我们是不是真的掌握了这些核心技术呢？我们是不是真的能做到不被卡脖子呢？或者说我们是不是通过拥有核心技术，能够创造新的差异化的用户体验呢？恐怕大家现在都不敢说。所以说这种所谓的过去技术领先，并不意味着当前的技术领先，需要重新构建技术能力。

供应链的问题，我觉得传统的供应链基本上都是层级制的，就是一层一层，从整车集成到系统到原材料，然后分Tier1、Tier2层层分下去，层层负责。今年供应链首先遇到的不是战略性问题，首先面临的是你能买得到吗？很多资源、很多东西买都买不到。再往深层次去想，现在供应链模式用过去的方式还有没有成功的把握，或者说还能不能继续下去？

我们现在面临的问题，特别（是）像面对“软件定义汽车”这样的问题，这个软件我们到底是应该完全自己弄，还是应该去采购呢？用“采购”这个词都未必合适。而且你准备怎么采购？你准备怎么去跟供应商交流呢？什么叫“交付”？现在的软件都不是像过去零部件交给你结束了，你得不断升级。什么叫好的软件或者叫好的应用呢？可能一系列问题都不是过去简单意义上的买卖关系。整个供应链从过去层级制这种方式再往下走，我觉得难度会越来越大，这个也是我们需要进行全面刷新的一个认知。

再往下营销模式，这两天各个领导都谈到了营销模式，刚才丁总也谈到了营销、直销这些问题，我个人比较赞同。现在的营销模式，甚至很多传统企业也许在营销系统内还有一个部门的名字叫“经销商支援部”。从这个词的定义就可以看到其实我们是把自己放在后台的，就是面向客户的经销商通常在第一线，我们是在支持经销商去搞定客户。我觉得这种认知本身就已经不太适应当下的发展。

我可以用一个比方，就好比出租车公司和滴滴（出行）这种模式的不同。出租车公司基本上都是我是出租车公司，然后我把业务包给司机，司机你自己到街上去巡游，你去为用户提供服务，你一个月做完生意以后，有收益，你交份子钱，基本上出租车公司和用户之间是隔开的。当然也许还有投诉，这已经到了极端情况。基本上出租车公司是不了解、不掌握任何用户的情况，当然汽车行业不至于这么恶劣。

滴滴的模式就是一切以我为主，我来给用户提供服务，你们司机都是我的助手，是我们共同为用户提供服务，这种是有本质区别的。

在今天这种情况下，如果我们依然是单纯地站在后台，是无法适应当前整个市场和用户需求的。最核心的问题就是你与用户距离很远，你不能够近距离地去洞察他们，所以整个企业就不能够跟用户在一起，（不）能够知道他们的喜怒哀乐、为他们实现更好的服务，你也很难有同理心，你的产品也不会有情感、有温度。

这种模式通常情况下效率比较低。我还是用出租车司机的例子，你会经常听到出租车司机说“我巡游一早上就做了一两单，效率比较低”。包括渠道中间的费用比较高，你也没有手段，其实很难有手段去克服这些问题。

传统模式我感觉其实挺忙，但是效果非常有限。所以这种传统的模式并不是所谓直销或者4S店模式谁取代谁，关键是自己角色的变化、自己主体责任的变化，这需要一个大的刷新认识。

盈利模式。我觉得我们现在这个盈利模式基本上会是越来越暗淡。其实传统企业的盈利模式比较简单，（就是）研发产品、制造、销售，顶多后面卖配件等等。

我给大家举个例子。今天你能看到小米商城里面一个55寸的电视1699元，我记得几年前一个索尼的55寸（电视）基本上要1.5万元。我想1699元这个价格太便宜了，太诱惑了。好，你把它买回家，你打开电视发现视频号需要注册，一年费用288元，你不注册你这个电视还就看不了。你再看里面各种各样的功能，要开通“唱吧”488元，再买一个配合小米电视专用的麦克风600元。

如果我们传统企业按照1699元这种价格去造电视，你准备怎么弄呢？我们玩命降成本吗，我们提高企业效率吗？我觉得如果对应这样的模式的话，恐怕仅仅降本增效这种模式是搞不下去的，或者说是很难有竞争力。

我想在这样的情况下，从汽车行业来看，很多新势力基本上都是新玩法，就是一上来你觉得它会盈利吗？我觉得盈利的可能性不大，甚至很有可能都是亏的。但是别人在整个盈利模式设计上面做出了新的尝试，特别是基于当前智能网联的技术逐渐发展起来，有很多盈利点的新设计，这个是值得反思、刷新我们的认知的。

面对这种盈利模式的改变，通过过去企业这种传统的降本增效或者是努力，我觉得恐怕是难以应对的。因此在整个盈利模式的思考上，我觉得需要刷新认知。

我们现在对于“整个企业什么东西最宝贵”的认识需要刷新。

我七年前参观一个线束公司，通常情况下去参观制造企业，那肯定是现代化的厂房、先进的设备、严谨的现场管理等等这些内容。可是那家公司的老板第一站先带我们去他的机房，非常荣耀地跟我讲，你看我这个数据中心绝对不比当地电信的数据中心差。

那个时候云的概念基本上还不是很强，但是那个企业家就已经有这种对什么是自己最核心的资产的认识。如果我们还停留在我们有很多厂房、设备等这些认知上面，这个认识肯定是要刷新的。我们有多少用户的数据、有多少有价值的数据等等，这个对于整个企业核心资产的认知需要再进一步去刷新。

综合来说，我觉得其实可刷新的东西非常多，也许今天只是举了几个例子，现在点点滴滴、方方面面，无时无刻不在刷新我们的认知。

抢占用户心智

今天整个刷新从本质上来说，就是因为汽车行业正在处于赛道的转换当中，这个赛道的转换就是从过去主流赛道——就是传统燃油车这个赛道，在向新赛道去切换。

这个新赛道可以分成四层，最底层是新能源，往上一层是智能网联，再往上一层是共享出行，制高点是平台和生态。每一层都是质的突破，都是质的变化。

过去是用油现在是用电，这个新能源比较好理解。等到智能网联的时候，核心（变化）就是整个汽车产品变成数据的入口。等到共享出行，基本上属于盈利模式、商业模式，企业的性质要发生变化。我们说平台和生态是制高点，今天如果你用全行业的视角来看，我觉得汽车行业还没有一家所谓汽车界的小米、汽车界的华为或者淘宝、微信，或者是（像）家电行业的海尔，一家都没有。

整个汽车行业的发展如果分四个层级来说，其实每一层都有巨大的空间，都是对自己过去认知极大的颠覆。颠覆或者刷新，是刷新什么东西呢？

第一个是知识结构。因为过去传统汽车人基本上知识结构都是传统那些体系、流程、技术，都是过去所积累下来的。但是现在（面对）新的行业形势，过去的知识积累恐怕未必是有用的，也许还是包袱。

第二个是思维模式，包括路径依赖。很多情况下我们会认为因为我们知道、因为我们做了、因为我们投入了，所以我们就要继续往前走。其实这个时代告诉我们不能够完全这样，这个思维模式、路径依赖的问题我觉得汽车的同行们需要极大地刷新。

对于现在这种形势，后面要怎么弄呢？我简单归纳一下我的认知。刷新这个词挺好的，但是刷新、重启这些其实作用有限，实际上核心还是要创新。今天在每一个领域里面，并没有一个完全成熟的实践告诉大家，你就按照这个做，你一定能够成功，基本上没有。所以在很多情况下需要我们突破自己，努力去实现创新。

我大概归纳为几个方面，最核心的叫用户价值。

我们过去基本上做产品或者做企业的思路，核心是做产品。我前面讲了，产品做得挺好，但是我觉得现在这个时代肯定不是消灭短板的时代，就是你这个产品没有明显的短板是远远不够的，必须得有一个突出的长板，这个只是一方面。没有了短板，有长板也不一定能够成功。现在要从过去的打造产品变成抢占用户心智。就是你这个企业、你这个品牌、你这个产品到底在用户心里面是怎么被认知的，而且是独一份的。我觉得过去打造产品的思维模式未来肯定是没有出路的。

所以，不是消灭短板，是要构筑长板，而且要去抢占用户的心智。今天这么多自主品牌当中，有谁能够说当用户谈到这个事情的时候除了他没有第二个人？这个叫抢占心智，在每一个细分领域、每一个维度上，我们都需要全力以赴。

第二，组织模式的问题。过去的传统企业流程，通常都是职能式的管理，研发、采购、质量、营销、人事、财务等等一块一块，每一层级为上游服务，你说这个流程不对吗？也不是不对。但现在我们要重新调整这种组织模式，组织模式的核心就是要从过去的“铁路警察各管一段”，变成共同面向用户、变成项目制，以项目为核心。说白了就是要有整个企业的横向拉动，这个企业横向拉动的初始力量就来自于用户价值、来自于用户。

我们现在需要整个企业以项目为核心形成各方面、各个核心的职能资源，集中到项目当中来，为用户创造价值。而且在整个企业要有人始终坚决捍卫用户价值，绝不妥协。今天如果你用过去的方式来做，研发告诉你这个搞不了，过两天采购跟你说那个不行，我们所有东西做出来就跟鹅卵石一样，没有棱角。现在就有人要坚定地站出来说我就是代表客户，捍卫客户价值，这个东西必须做成这个样子，否则这个企业就变得像四平八稳的鹅卵石一样。这种组织面临的冲击是非常大的。

第三，人才结构。我们过去基本上都是传统的人才结构，实际上现在的整个行业形势特别是像新能源智能网联包括数字化这些东西，对整个过去的人才结构提出了全新的挑战，需要人才多元化、跨界化等。

第四，核心技术。现在大家看到软件、芯片、电芯、云等这些技术，这个都是我们过去传统企业不太拥有的，需要集中力量把这些资源赶紧组织起来。

第五，供应链模式。从过去的层级制变成网络状的平台化协作，变成共生共赢的关系。

第六，销售模式。最核心的就是必须以我为主站在前台，不能够在后面支援谁。这不是别人的事，这是企业最核心的任务，是企业最核心的资产，必须我们亲自动员。当然我不是说我们要摒弃哪一个、转向哪一个，关键是主机厂自己角色的变化，我觉得这些模式都会并行存在。

第七，数字化。过去一些企业IT系统可能各个系统都是孤岛，现在要能够快速地连接起来，而且要快速地迭代，形成闭环，持续地改善。

第八，盈利模式。现在已经不能够再是过去那样以一个简单的销售服务为主，核心是全生命周期的持续的盈利的结构变化。因此，要设立新的盈利结构目标，要基于智能网联的发展，特别是要发展大数据平台。

我觉得我们需要刷新的地方其实还是挺多的，每天都在刷新，而且我相信绝不是我说的这几个，我只是举例子。相信企业在这个时代，如果你有一小时、一分钟不刷新，你恐怕就会落下一小步。如果你长期不刷新，基本上不可避免地就会被这个时代所抛弃。

我想时代正在巨变，只有不断刷新对我们自己的认知，不断深刻理解问题所在，这个企业才能够真正把握住这个时代。

奇瑞的文化叫“创新奇瑞，让你更精彩”。奇瑞20年前就是凭借早期这种创新创业的精神发展起来的。在这个新的时代，奇瑞也做好了准备，大幅度、大步流星地往前去突破，我们也非常希望刷新我们的朋友圈，和大家一起大胆创新，携手同行。

我的报告就到这里，谢谢大家！

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