德国技术输出，年销超200万辆，一汽-大众为何能持续高质量赋能

作为中国汽车行业的排头兵，一汽-大众经过31年的高速发展，从当年的一个品牌、一款产品到如今同时运营量产品牌、豪华车品牌、经济型品牌30余款产品、年产销规模超过200万辆，一汽-大众的成功有目共睹。“山高人为峰”，有人说，能不能造好汽车，关键在技术和管理，而技术和管理水平高下在于人。深信此道的一汽-大众在人才培养、员工赋能上的先进理念和持之以恒，进入行业变革的新时期，更是坚持以高质量的人才赋能体系为员工持续赋能，真正实现了员工与企业的共赢。

赋能文化源远流长

一汽-大众的学习文化、赋能文化可谓源远流长。

作为中国最成功的汽车合资企业之一，在其31年的发展历程中，一直把为员工赋能放在重要位置，随着企业规模的不断扩大，从公司成立之初的人员开发科，到后来的培训科，再到独立的培训中心、一汽-大众学院，直到发展成今天的“人才赋能与发展中心”，逐步搭建起以公司战略需求为导向，覆盖各专业领域，与公司高速发展相适应的人才赋能体系，隶属关系也是从最开始的人员服务部到人力资源部，再到现在由公司人事副总直接管辖的独立部门，足见公司对人才赋能的高度重视。在软硬件的大力投入上更有说服力：近十年的累计投资已经超亿元，除一汽-大众长春总部的培训大楼之外，在成都、佛山、青岛、天津，都各有一个培训基地，总共的培训面积占地4.6万平米。不仅建设了充足的硬件设施，更是搭建起完整的培训体系，通过各种培训形式，让员工能够在充分利用自己的学习资源的情况下，为自己的个人发展目标助力的同时，也助推了组织一个个目标的实现，真正实现了员工与企业的共成长、共发展。

回顾一汽-大众赋能体系与企业如影随形31年的发展历程，一汽-大众人才赋能与发展中心部长刘巍说，根据公司不同时期对员工、对人才的需求的情况，一汽-大众的赋能体系也经历了三个阶段：上世纪90年代公司初创时期的“夯实基础”阶段；公司五大基地快速建设的“保驾护航”阶段；从2017年到现在为公司整体转型进度的“支撑变革”阶段。

公司成立之初，面对引进的生产线、引进的品牌，对员工的技术培训是一汽-大众那个时期的重中之重，因此从 1992 年，他们就搭建起一个堪称大手笔的的人才培训体系“TTA”（技术转让交流培训），这个培训是包括在一汽-大众合资合同里的，就是伴随每一个新车型生产准备时，德国大众为中方员工提供的一个技术培训，这也是一个持续的培训计划，主要是学习德国大众的先进的技术、流程还有体系管理方法。最初，一汽-大众派出一个20人研发团队，赴德国大众学习两年的时间，把各个专业新技术带回来；同时也组织了若干经理团组到德国奥迪和大众的各个部门学习管理模式、技术、流程和方法。学成后不仅在一汽-大众实践开展，后续也推广到一汽集团各相关领域。随着五大基地的陆续建成，一汽-大众的产量不断攀升，摆在赋能体系面前的任务，是如何满足高效快速的保生产保销售的人才能力需求，在这个阶段，他们主要赋能各大基地的建设，那个阶段，五大基地的基本技能实验基地、质保基地、模修基地，还有新能源实验室的全面建成并投入使用，为公司五大基地的战略布局保驾护航。

近几年来，新能源、数字化等浪潮的到来给行业带来了新的挑战，如何支撑公司转型，是新时期赋能体系的当务之急。“汽车行业快速发展的今天，一汽-大众处在一个转型的阶段，作为赋能部门，如何让大家的能力跟上公司转型的步伐，如何能够在数字化，在新能源，在智能网联等等各个领域支撑公司发展，实现员工和组织的共同成长，这是我们对自己的一个定位和思考。”刘巍部长说。

变革要跟上，能力要焕新

数字化变革给一汽-大众这样传统的汽车企业在人才方面带来的挑战是巨大的，传统业务这边人才充裕，而新业务上人才缺口很大。

在一汽-大众，传统业务要支撑公司的发展，新兴业务是未来方向，二者都不可偏废，随着“软件定义汽车”时代的到来，一汽-大众对数字化等新领域人才的需求量是非常大的。“如果完全靠招人不可能满足企业发展的需求，电动车发展得太快了，大学里学的专业跟我们的企业不一定完全适配。”刘巍部长坦言，对于紧缺的人才，到一些新兴的企业、互联网企业去找也不现实，所以，一汽-大众另辟蹊径，他们从2020年开始开启了一个跨部门的数字化人才培养计划，与互联网头部企业达成了深度的战略合作，为企业数字化转型系统地培养人才。“一汽-大众宁愿花大价钱，去实现传统领域人员向数字化方向的转型。” 她说，花大代价培养自己的员工，还能够激发大家的内生动力，感到自己在这个企业工作，那么我的能力提升是跟企业的发展息息相关的，“这也是企业很值得的一个投入”。

在具体做法上，他们首先去定义哪些岗位急需既懂汽车又懂软件并且通过外招很难招到的人才，然后再去识别这些岗位所需要的能力要求。“一汽-大众从公司不同岗位优选出来的人才，进行系统的高强度封闭培训，专攻数字化，培养企业自己的数字化人才。目前已经有两批学员学成归来，结合大家能力的方向，充实到急需的岗位上，其中更有一些人才直接充实到专业的部门——他们通过系统的赋能转型，其专业能力已经达到公司车联网、IT部门的专业要求，真正实现了从传统业务向数字化人才这种“端到端”的彻底转型。”培训战略与管理科经理陈昊介绍说。

而在新能源领域的赋能，早在2010年的时候，一汽-大众就派专家老师去德国大众去学习他们的相关的新能源技术，包括人员认证方面的一些相关体系和内容。赋能中心技术培训科主管新能源、智能网联培训业务的姜宇说，通过这十几年的整体跟踪和自主建设，一汽-大众已经建设了一个比较完整的新能源的人员培养体系，其中包括新能源的基础知识还有整体的安全自主认证的体系，以及专项的理论和实践培训课程。“有很多培训台架是我们自主设计的，包括整车方面的台架，还有检测以及一些工具，这些台架一方面用于人员的培训，也有的时候用于车间生产应急，我们现在也在申请相关的专利。”

全业务场景、全路径的赋能实践

在培训体系很完善的一汽-大众，全员的基础培训、通用培训都是很成熟的。比如数字化的培训，现在一汽-大众已经建立数字化基础的、通用性的培训体系。但赋能如何深入下去，去助力员工在实际工作中遇到的很多具体问题？赋能中心给出的答案是：基于课题落地进行有针对性地赋能提升，简而言之，就是直击痛点，缺啥能力补啥能力，从而让赋能更精准、更有实效性，保证课题要落地，能力要提升。

从2019年开始，一汽-大众数字化培训部门联合公司IT、战略、人力资源等部门，共同去识别哪些能力是数字化转型所需要的，围绕不同的领域方向设置相应的课程体系，并且结合不同传统岗位员工的应用场景给大家提供赋能的课程，这几年下来，围绕着数据分析、软件编程等方面，已经有了数千人的人才储备规模，让传统岗位员工掌握了一项或者几项数字化的专业能力，实现了自身能力的迭代。

在全路径赋能上，一汽-大众为员工设计出不断接替上升的学习路径图，让专业人员在技能、专业能力、非专业能力方向，都进行持续的提升，自己可以充分的规划自己的学习生涯和发展的匹配度，这样就保证了他们主动学习的动能，因为这直接关系到他的职业发展，这就是实现全业务场景的一个岗位能力的全路径。

比如新入职的员工，他应该进行哪方面能力的提升，然后提升完这项能力，下一项需要还做哪个。在对新入职员工的培训设计上，他们也会根据企业需求和年轻人职业发展需要，给他们设计了入职培训、新员工大讲堂、“职场魔方”的全套赋能培训，用他们喜闻乐见的方式匹配相应的课程，比如邀请公司内各领域资深经理和专家向新员工授课，让他们能够快速的了解公司、融入公司；从外面请来多个领域的行业专家和网红大咖为大家分享交流，帮助角色转换和知识获取；同时为大家准备了职场魔方系列课，为大家讲授汇报方法、沟通技巧以及办公软件等必备的基础知识和技能，助力新员工快速上手工作。

目前，一汽-大众拥有数十名专职的培训教师，但还远远满足不了五地六厂的培训需要，所以他们培养了大批的兼职培训师，五地六厂每个车间都进行选拔、认证兼职培训师，负责基层一些专项技能的培训，兼职培训师已经覆盖了全领域。赋能与发展中心还引入外部专家资源、几十家的培训服务商以及互联网的合作平台。

人赢则赢。站在新30年的起点上，一汽-大众正围绕着打造行业一流的赋能体系的目标，以公司战略规划为输入，以夯实传统领域的领先优势和实现新兴领域能力的突破为发力方向，加速推动人才赋能，建设学习型组织，打造个性化学习路径，依托“赋能空间”“创·享学堂”开发，牵引全员能力提升，致力于用完善、高质量的赋能体系助力一汽-大众续写新的辉煌。

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