产品工程师视角下的合资车企转型样本，上汽通用如何重新定义用户体验？

近年来，车企发布会的聚光灯下，产品经理几乎是最有话题性的角色，无论是车企掌门人对外号称“大产品经理”，还是“宋长腿”这样跨界而来的明星产品经理，无疑体现了汽车行业研发模式的变革，以及产品定义和用户体验工作的重视程度。然而，在汽车产业百年未有之变局的浪潮中，“产品是船，营销是帆”的商业谚语正在被重新解构。对于传统车企而言，这场变革不是简单的“船体翻新”或“帆具升级”，而是一场涉及组织基因、技术底座、商业模式的全维度重构。结合我个人以往半吊子“产品工程师”的经历和视角来看，上汽通用的转型实践正在揭示出传统车企破局的三重悖论与四大突围路径。

在2025年上海车展前夕的上汽通用媒体沟通会上，上汽通总经理卢晓用一组数据撕开了行业竞争的残酷真相：“一季度终端销量12.9万辆，连续两季度盈利，但新能源转型必须盈利。”这句看似平淡的表态，实则暗藏深意——这家深耕中国市场27年的合资巨头，正在上演一场静悄悄的战略转向。

战略转身：从规模竞速到精准狙击

不同于新势力“ALL IN 电动化”的激进姿态，上汽通用的新能源路线图呈现出独特的双轨特征。至境品牌的推出并非简单的子品牌堆砌，而是通过“高端化切口+核心技术掌控”的组合拳抢占细分市场。6款新车密集投放形成的产品矩阵，实质上是将泛亚技术中心沉淀20年的整车开发经验，转化为应对电动化浪潮的护城河。特别值得注意的是，其新能源销量占比50%的目标设定，既保持了燃油车基本盘的稳定性，又为智能化技术迭代争取了宝贵窗口期。

这种战略选择折射出合资车企的集体焦虑：当自主品牌凭借本土化优势攻城略地时，如何平衡短期生存与长期转型？上汽通用的答案是构建“燃油车+新能源”的动态平衡体系。正如泛亚技术中心执行副总经理曾瑜所言：“要让发动机变速箱团队保持战斗力，因为未来北方市场和极端工况仍是燃油车的天下。”这种清醒认知，使其在技术路线选择上避免了新势力常见的战略摇摆。

架构革命：超级融合的底层逻辑

在技术解码环节，“逍遥”超级融合架构被反复提及。这个看似抽象的概念，实则是上汽通用应对电动化复杂性的关键武器。曾瑜用“3+3+3”模型揭示其技术精髓：覆盖轿车/SUV/MPV三种形态，兼容纯电/插混/增程三种动力，集成前驱/后驱/四驱三种驱动形式。这种模块化设计带来的不仅是成本优势，更是对用户场景的深度适配。

对比新势力普遍采用的单一架构策略，逍遥架构展现出的技术包容性令人印象深刻。例如，在电池布置上预留2700V高压耐压测试空间，看似超前的设计实则是为800V高压快充时代埋下伏笔。当竞争对手还在为电池容量内卷时，上汽通用已在架构层面解决了散热难题——五横九纵水冷框架将电芯温差控制在1℃以内，这种底层创新带来的用户体验提升远超参数竞赛。

更深层的变革发生在电子电气架构领域。通过与Momenta联合开发的智驾系统，上汽通用构建了“感知-决策-执行”的全栈能力闭环。特别值得关注的是其三重安全冗余设计：DMS监控+电容方向盘+云端呼叫中心的联动机制，将主动安全提升到民航级标准。这种对安全的偏执，既是通用百年造车基因的延续，也是对近期行业事故频发的主动回应。

场景攻坚：从参数竞赛到体验革命

现如今，新势力将场景化造车理论推向前所未有的高度。然而，对于上汽通用这样的传统合资车企巨头而言，其实早就在做大量的底层工作了。譬如，早在纯机械化时代，上汽通用就通过大量的传感器，布置许多数据埋点，以此来获得用户在真实的用车场景中，对于舒适性品质体验的数据。结果就是，这种颗粒度极细的研发体系，使得别克GL8在乘坐舒适性方面，拥有行业当之无愧的最高话语权。

当下的产品定义工作通常围绕四个层级展开，最底层的是物理性的配置清单和产品功能特征目录，往上是确保资源层满足后续场景和功能要求，其次是调用资源解决实际问题的能力，而最终是由此带来的综合性的用户体验和感受代表了对于实际用户场景和痛点的需求满足和解决方案。

架构相比于整车，则更加考验前瞻性的整体规划能力，只有更多的设计和性能冗余，才能满足未来系列化的产品开发需求。泛亚方面已经把整个架构和神经系统——也就是电子电气架构做一个非常好的融合，逍遥架构便是融合了整个“神经单元”，能够创造1800+的原子服务，而以此为基础，以相对稳定的原子服务作为描述产品特征的着力点，向上可解释产品对各种使用场景的响应能力，向下则可以作为方案选择的约束条件，实现对工程配置表的收敛。场景化造车本质上其实是对于产品用户价值的精准锚定。

这种场景化思维在智驾领域体现得尤为突出。通过大数据积累，构建各种危险场景的数据库，尤其是围绕中国本地用车场景，针对“鬼探头预警”、“施工区域绕行”等专项功能的设计，更是研发本土化的深刻体现。正如上汽通用副总经理薛海涛所言：“我们追求的不是参数上的碾压，而是让用户真正敢把生命交给机器。”

生态重构：从产品交付到价值共生

面对渠道融合的灵魂拷问，上汽通用给出了“小公司运营”的破局之道。将雪佛兰与别克网点整合后，单店运营成本下降18%，但服务质量评分反而提升12%。这种看似矛盾的现象背后，是数字化工具的深度介入：通过20支神秘访客团队对全国门店的实时监测，服务流程标准化率达到92%，用户投诉处理时效缩短至2.3小时。

在用户运营层面，“一口价”政策引发的争议恰恰暴露了传统车企的思维桎梏。而薛海涛透露的真相更加令人深思：“价格透明带来的不是利润流失，而是用户决策成本的断崖式下降。”数据显示，实行一口价后，终端成交周期缩短40%，用户转介绍率提升25%。这种以用户信任换取长期价值的策略，正在重塑汽车零售的底层逻辑。

更值得关注的是其电池全生命周期管理方案。通过云端电池健康度监测系统，上汽通用实现了对900万公里行驶数据的实时分析。当行业还在争论电池衰减标准时，其推出的“电池租赁+换电服务”组合拳，已悄然构建起新能源时代的第二增长曲线。

破局之思：合资车企的生存辩证法

站在2025年的时间节点回望，上汽通用的转型之路给行业带来三点深刻启示：

1. 技术自信的价值回归 

当新势力沉迷于PPT造车时，上汽通用用泛亚2000项专利证明：合资车企的技术底蕴仍是核心竞争力。其自主研发的9速HYDRA-MATIC变速箱，传动效率提升12%，正是这种技术积淀的典型例证。

2. 本土化开发的终极形态 

从“在中国制造”到“为中国创造”的跨越中，上汽通用摸索出独特的“三阶进化论”：第一阶段技术引进消化，第二阶段联合开发，第三阶段本土主导。至境品牌的诞生，标志着其正式迈入第三阶段。

3. 用户价值的立体经营 

通过构建“产品-服务-生态”价值三角，上汽通用实现了用户LTV（终身价值）的指数级增长。以凯迪拉克LYRIQ-V为例，其提供的OTA升级服务已带来年均1.2万元的隐性收益，这种商业模式的创新远比单纯的销量增长更具想象空间。

 展望未来，上汽通用在不确定中锚定确定性，仍需在三大维度持续发力：

技术维度：加速固态电池产业化进程，2026年实现能量密度350Wh/kg突破  

市场维度：深化东南亚市场布局，利用通用全球网络复制“中国方案” 

组织维度：推动泛亚技术中心升级为全球创新枢纽，吸引硅谷AI团队入驻  

正如卢晓在采访结束时所言：“我们不是在造车，而是在创造移动生活的第三空间。”这句话道出了所有汽车人的终极梦想，也预示着上汽通用即将开启的下一个新十年。