长安汽车升级为第99家央企，如何看待这场叫停的整合迷局？

上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。

2025年6月5日，长安汽车发布消息，兵器装备集团的业务实行分立：其汽车业务分立为一家独立中央企业，本次分立后，本公司间接控股股东变更为汽车业务分立的中央企业，实际控制人未发生变化。

与此同时，东风科技与东风股份也发布公告称，接到间接控股股东东风公司通知，东风公司暂不涉及相关资产和业务重组。同时，两家公司的正常生产经营活动不会受到影响。

也就是说，关于2月9日的东风汽车与兵器装备集团重组事宜目前告一段落。

回溯这场备受瞩目的重组争议，自合并消息传出以来，围绕“谁主导谁”的核心矛盾便持续发酵，包括不限于总部选址的明争暗斗，人事架构的博弈角力，以及品牌存续的唇枪舌剑等等，重组双方在舆论场的各种“口水仗”甚至一度波及正常经营节奏。

尤其2025年5月，“长安作为二级企业并入东风”的谣言引发轩然大波，长安汽车迅速反应，不仅发布严正声明斥其“恶意中伤”，更启动百万元悬赏机制追责传谣主体，足见双方对合并主导权争议的敏感程度。

它山之石，可以攻玉

中国汽车巨头合并的戛然而止，并非孤例。

纵观全球汽车产业，兼并重组的“失败者联盟“远比成功学案例更多，其背后折射的行业共性难题，很难破解。

其一，战略与利益的纠缠不清。

最近的案例，本田与日产谈判陷入死结，从2024年底的高调启动到2025年2月的急转直下，双方在控股比例、电动化技术路线上的分歧不可调和。正如日产新社长伊万·埃斯皮诺萨所言，与其强行合并，不如“在特定领域抱团取暖”，道出了汽车业当下的生存智慧。

又比如多年前的上汽收购双龙的滑铁卢案例，中国资本与韩国工会的对抗，成为这场收购的关键点，减员增效本是再正常不过的商业逻辑，但遭遇到不能裁员的劳工文化，市场换技术的战略设想再美好，最终也只能以破产保护收场。

其二，文化与管理的天堑。

雷诺-日产-三菱联盟，是绕不过的汽车重组案例。

1999年，雷诺以54亿美元收购日产汽车36.8%的股权，前者渴望拓展亚洲市场，后者陷入巨额债务和严重亏损。雷诺日产联盟，一度被认为是合并重组的典型案例。但是，2023年，雷诺将其在日产的持股比例从43.4%降至15%，与日产持有雷诺股份的比例持平。充满戏剧性的戈恩事件成为了雷诺－日产－三菱联盟名存实亡的导火索，这才有了后来本田-日产合并的故事。

雷诺-日产-三菱联盟的分崩离析，有权力争斗，有国际政治的博弈，有利益方面的失衡，更重要的是这三家跨国巨头在文化与管理方面的天堑。

戈恩的“强人政治”与日本企业的集体主义文化碰撞，权力分配失衡引发的宫斗剧，甚至上升至“保卫日本汽车产业”的民族情绪对抗，最终让联盟走向戈恩口中描述的那样，“小而脆弱”的名存实亡。

卿本佳人，奈何缘钱

汽车行业不乏成功合并案例。20世纪早期，通用汽车通过收购别克、凯迪拉克、雪佛兰等品牌，20世纪60年代，大众汽车收购奥迪。在市场高速发展期，快速扩张对于丰富品牌矩阵，弥补技术与市场定位上的不足，提升整体竞争力，尤为重要。

但如今的东风长安重组，显然不属于以上范畴。

公开资料显示，长安汽车旗下有长安启源、深蓝、阿维塔、凯程等自主品牌及长安福特、长安马自达、江铃汽车等合资品牌，产品矩阵完善，拥有161年历史底蕴、39年造车积累，全球设12个制造基地、22个工厂。其基于“13336”战略布局，明确2025年奋斗目标：全年销量冲击300万辆，其中新能源销量100万辆，全口径合并收入目标3000亿元。

东风公司50多年来累计产销汽车近6000万辆、上缴税费6700多亿元，业务覆盖全系列商用车、乘用车、军车、新能源汽车、关键汽车总成和零部件、汽车装备、出行服务、汽车金融等，国内事业分布于武汉、十堰、襄阳等全国20多个城市。2025年，其经营目标为：整体销量重回300万辆台阶、挑战320万辆，新能源汽车高质量跨越100万辆，海外出口50万辆。

目前，在央企名录中，排名1-53的企业是副部级央企，其后54-98是厅级央企。2024年10月，中国资源循环集团有限公司是新成立的第98家央企，长安汽车将紧跟其后。

此次长安汽车单飞，是向市场化竞争的理性回归，既然很难强弱取代或者高低互补，与其在内部整合中博弈，不如交给市场，在竞争中真刀真枪检验实力。