体系大变革，一汽-大众一切为了“终局大决战”？

任何一家公司，都有它的“第一曲线”。

第一曲线必须守住，也就是核心业务，能活下去。但想成为一家伟大的公司，想活得好，活得久，就必须找到“第二曲线”。这对于当下的汽车产业，尤其是传统车企来说十分重要。

固守，就是温水煮青蛙。更何况，门口的“野蛮人”也来了。小米、华为带着互联网打法杀入，立志要做到中国汽车产业头部。

那些依赖传统组织流程与思维范式的车企，正遭遇前所未有的适配性危机，老牌汽车厂商的问题从来不是不努力，而是怎么努力都比不过，都慢一步。

不过低谷从来不是深坑，而是一把梯子，但这把梯子，只能让有准备充分的人去攀登。

4月，一汽-大众大众品牌启动一项覆盖大众品牌全体系的组织流程变革，从架构设计到机制落地，仅用不到两个月时间，就完成了对市场、营销、客户、渠道、商品、售后六大板块的系统性调整。

一个拥有30多年管理惯性、覆盖全国渠道网络的合资车企内部，如此迅速的调整速度并不常见，这场毫不拖泥带水的高效改革行动，让外界感受到了这家头部合资企业转型的决心与魄力——战术上高度重视，战略上绝不畏惧。

一汽-大众大众品牌释放出的不仅是执行力，还有对市场的预判和二次创业的适配能力。其已经敏锐地察觉到了此前的“稳态”体系难以匹配当下“敏态”需求，必须尽快完成这场系统性重构。

重塑自我，做难而正确的事。这，或许就是一汽-大众大众品牌不断进化的核心密码。

是“上帝”，更是“精神股东”

在存量市场环境下，“以客户为中心”不是什么新口号，因为谁都知道“客户就是上帝”。

问题在于如何找到客户并锁定客户。过去，把车造好，铺进销售网络，等客户上门就行了，进阶一点，签个代言人、打几场广告就能轻易触达并影响消费者。

但现在的汽车消费主力可不认这一套。

根据乘联会数据，2024年30岁以下消费者已占新购车用户的42%，这批互联网原住民，不再满足于看参数、试驾、砍价，而是从短视频中种草，在社交平台上求推荐，通过朋友的体验来决定一辆车值不值得买。

最典型的是，他们买车，比起经销商店，更愿意去小红书。“百度一下你就知道”正在被“你的生活指南小红书”替代，人们像讨论一件衣服或一项运动装备那样讨论一辆汽车，没有太多晦涩的专业名词，更有“活人感”。

问界、小米们做得就很好，他们一边开直营店，一边做社群裂变，把“交付”变成了“持续交互”，当传统车企决策链还困在“层层汇报-周会复盘”的科层制流程中，年轻用户的消费偏好早已在朋友圈的新车晒单、社群的参数 battle、短视频的试驾测评里完成投票。

作为中国汽车市场用户群体最庞大，扎根本土营销体系最深入的品牌，一汽-大众在实践中敏锐察觉到了这一点。

尤其是从2026年起，一汽-大众大众品牌将陆续推出新车型，这些产品的成败在很大程度上决定了一汽-大众大众品牌未来的市场地位，必须提前谋划，打破现有体制、机制中的掣肘，以新的方式来沟通和触达新的客户群。

这还势必要有内部高效协同。把一辆车的故事讲出去，不是营销部一个人的事，也不是销售部门单独能解决的事，是整个一汽-大众公司链条的协同效率问题。必须让所有部门形成合力，为共同的目标去努力，挖掘效率和潜力的增量。

“以客户为中心，以结果为导向”，从“体系内生”的角度重新获得战斗力，就成为一汽-大众大众品牌组织流程变革的内在逻辑。

化重为轻 驱动敏捷效能

“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”

被称为美国当代最成功最伟大的企业家杰克·韦尔奇的观点，正是一汽-大众大众品牌当下的做法。

公司将原本线性、割裂、层级深的“前台+后台”传统业务结构，重组成“前台作战、中台协调、后台赋能”的三层体系，涵盖市场、销售、渠道、客户运营、售后服务及商品经营六大职能部门，组成后台能力中心。

值得注意的有几点变革。比如在原有一汽-大众大众品牌组织架构内，商品体系只是一个销售部下属的二级部门，此次独立出来成立直属EVP管理的商品经营部，整体负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等，形成统一作战体系，最大化释放合力。

新设的“客户运营部”，将涵盖所有C端客户触点管理，全面建设双链路运营业务，通过线上、线下的协同来加强客户链接，提高客户的转化率和满意度，客户触达链路也增至两条，新增企业微信链路，可以实现高频、多样式触达，轻打扰，用户接受度更高，更利于经销商开展工作。

最显著的，还是市场部门的大变化。按照客户从认知到成交的完整链路，一汽-大众重新设计了部门结构，市场部下设立7个二级部门，其中整合营销和营销技术部为平台性部门，制定统一策略，并从市场的维度横向拉通所有部门，整合全体系的信息和资源，确保大众品牌在各阶段目标一致、声音一致、行动一致，形成品牌合力。

其他5个分别依据客户成熟链路打造，并构建了4个关键池子，这一整套覆盖“流量池（商品传播部与公关部负责品牌种草）、线索池（新媒体营销部运营线上线索、终端营销部管理线下客流）、孵化池（全新成立的线索运营部通过数智手段培育中低意向用户）、潜客池（由终端经销商实现最终转化）”的四级运营模型，能够更好地令经销商精准触达每一位意向客户。

整体的变化看上去只是增设几个部门，C端增加一个微信沟通渠道等，实际上背后是企业全方位的变革，它们循环流转，层层递进，打造端到端流程，需要的是一系列数字化工具（智能硬件、智能工牌等）的支撑。

更重要的是，这将促使一汽-大众全员打破思维惯性，真正从To B转向To C，把一个庞大的合资体系压缩成更紧凑、更敏捷、更能打仗的队形。

破茧2026

体系变革之下，一汽-大众大众品牌早已做好了火力全开的准备。

按照规划，一汽-大众大众品牌从2026年起推出10款专为中国市场定制的新车型，覆盖纯电、插混、增程与燃油四种动力形式。其中，紧凑级产品基于CMP平台打造，搭载CEA电子架构，主攻年轻消费人群对智能座舱与自动驾驶辅助的需求；中型产品则强化续航与空间表现，通过MEB平台与增程技术实现智能升级。

不仅仅是一汽-大众大众品牌，其实2026年，对于大多数合资车企来说都将迎来拐点。丰田计划在2026年推出10款全新纯电动车型。北京现代将开启进攻模式，陆续推出5款新车型，上汽通用也明确表示，从2025年到2027年，计划推出12款新车，且全部为新能源，覆盖纯电、插混和增程等多种动力形式……

而随着他们电动化和智能化平台产品的集中落地，车企之间的竞争，重新回归规模优势、成本控制、供应链管理、质量把控等要素这些“老本行”。

这正是一汽-大众大众品牌的强项，即使在合资车企被质疑的2024年，该公司终端销量约166万辆，规模仍然相当于三个理想、八个小鹏。2025年前五个月，一汽-大众大众品牌实现整车销售36.4万辆，实现同比增长。

在这样的基础上，再加上一汽-大众大众品牌今后在每一款车在上线前，保持清晰的“内容节奏”和“传播打法”，把商品定义、营销策略、销售转化、客户运营提前打通，确保每一款新品都能最大化满足客户需求，只会为销量增长注入更强劲的动能。

而这，才是合资车企应有的进化姿态。

从这个角度来看，一汽-大众大众品牌不仅在为10款新车铺路，更在定义合资车企的“第二增长曲线”，放眼到更大的维度，也证明了一件事——

合资品牌并未被时代抛弃，只是需要找到与时代共振的价值坐标系。