知嘹汽车/青葱
最近有人说理想“变温柔了”,在管理上弃用了“狼性十足”的PBC模式,回归OKR。回想两年前,理想还在陷于全员研读华为书籍、追求像素级复制的狂热中,而如今的调整,和两年前可谓对比鲜明。理想的“变”,其实倒不如说是对盲目复制华为管理模式的一次纠偏。
这件事的起因还要回到2022年的那场“大战”。问界M7来势汹汹,把理想ONE打得措手不及,理想ONE甚至不得不提前停产,还赔了供应商10亿。这可把理想管理层刺激到了,他们开始拼命研究华为,发现华为在产品研发、销售服务等方面早就解决了自己正头疼的问题。于是理想开启了全面学习华为之路,2023年甚至把OKR管理方式升级成了华为采用的PBC绩效模式。可这种被动局面下的“破釜沉舟”,让理想忽略了企业间的差异。华为解决相关问题时已积累了几十年的经验,而理想当时的规模、团队基因与华为比差异很大,如此强行对标,就像穿不合脚的鞋,表面的“成长”,却埋下了水土不服的隐患。
而PBC模式在理想的“变味儿”,也印证了一点。这两年里,理想汽车在销售与服务上暴露出不少问题。销售团队为了完成指标,又是压缩员工成本,又是恶性降价,只想着赶紧拉人成交,根本不关注拓展销售线索和人群。2024年,理想汽车归母净利润同比下滑31.37%,2025年甚至两次下调销量目标来保障利润。理想仅复制了量化考核的表层形式,却缺乏配套的支撑体系。这直接导致销售团队为完成指标陷入短视,只重成交忽略长期客户积累,最终背离了模式提升效率的初衷。
所以理想回归OKR,本质上是对自身发展阶段的一次重新审视。华为的管理模式在华为好使,但并不一定完全适用于理想。每个企业都有自己独特的企业文化、发展阶段和市场定位。OKR注重协作与反馈的特点,其实更符合当前新能源汽车行业对创新与长期主义的需求。尽管两年的试错让理想付出了不小成本,但也学到了经验:管理模式其实没有优劣之分,只有适不适合。如今的理想,开始尝试走自己的路。
说到底,理想的经历也给其他企业提了个醒:成功的管理模式是企业在自身发展中逐步打磨出来的,盲目照搬只会打乱自身节奏。理想如今的调整,未必是找到了终极答案,但至少传递出一个信号:企业锻造出属于自己的“魂”,或许比复制别人的“形”走得更长远。
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