大众和奥迪如何改变频频召回的被动局面

撰文 / 朱 琳

编辑 / 牛跟尚

设计 / 师瑜超

来源 / Forbes，作者：Steve Tengler

尽管汽车行业正在利用电动汽车和自动驾驶等新技术进行自我改造，但有一个支柱与收入和成本都非常相关：质量。

消费者会寻求产品评估机构，如《消费者报告》和JD Power，这些机构会告知他们购买哪些产品应该是可靠和安全的。

在利润等式的另一边，以保修和召回形式出现的成本会妨碍损益表。其中，盈利能力与质量有着双重关联。

不幸的是，奥迪和大众集团遭受了数年的质量问题。

从2014年到2018年，大众集团的召回数量在所有制造商中排名第五（109起）。在同一时间段内，大众或奥迪在《JD Power新车质量研究》的五年中有四年都排在倒数十名。

2016年，《大众机械》（Popular Mechanics）将奥迪列为维护成本最高的汽车品牌中第5位，原因是它之前的可靠性较差。

更糟糕的是，整个行业的软件数量同时呈指数级增长（例如，2011年的雪佛兰Volt有1000万行代码，而2016年的福特F系列有1亿5000万行代码），还有与之相关的召回问题。

Stout 2019年的《汽车缺陷和召回报告》（Automotive Defect and Recall Report）详细指出，与2013年至2018年的341起电子缺陷召回相比，2019年的召回数量几乎翻了一番，“……召回车辆的比例最高，为26%”。在动荡时期存在潜在问题造成了难以控制的局面。

有些事情必须改变。它也确实做到了。

2015年，奥迪和大众开始了一项名为“软件质量改进领导者”（SQIL）的计划，在该计划中，有问题的供应商——根据一个名为Automotive SPICE®的标准化系统得出的客观衡量标准——雇用一名独立的监督员，见证对一个商定目标的持续改进。

奥迪的SQIL计划对标准化的客观测量提供了中立的监督，因此双方都将从改进中受益。▼

这些改进建立在最佳实践的基础上，不仅创造了更好的质量，而且降低了供应商的成本，最终对两家公司都是双赢的。

而2020年的早期回报表明，在2019年和2020年的制造商召回名单中，大众汽车集团有了明显的改善。

J.D. Power在2019年指出，奥迪“在车辆可靠性方面取得了显著进步”，MotorBiscuit在2020年7月表示，“奥迪汽车（现在）以非常可靠和安全而闻名。”

与其他制造商采用的替代方案相比，这一聪明的策略具有多种双赢的好处：新的采购方式、惩罚性罚款、有争议的监督。

新采购方式

一些制造商通过取消对公司当前项目或未来项目的采购来解决长期运转不良的供应商。这里有几个问题。

首先是单一来源采购。如果原始合同授予了两个供应商，剔除一个供应商会产生一个单一的来源。这不仅会因为竞争减少而威胁到更高的长期定价，而且还会在供应紧张时期增加脆弱性；客户更依赖于唯一供应商的生存能力。

其次是转换成本。曾经有一段时间，转换成本主要是由运输工具或对员工进行重型、危险的冲压或注塑设备培训所驱动的，但现在，拥有超过10亿行代码的复杂电子平台创造了巨大的转换投资。

惩罚性罚款

一些主机厂会根据质量、时间安排等来为供应库提供目标，并对无法达成商定目标的供应商处以罚款。自从有了心理学家B.F.斯金纳（B.F. Skinner）的“操作条件反射”理论以来，这样的惩罚在改变行为方面就不那么有效了。

此外，每一次失败都会引发关于哪个公司（主机厂或供应商）最终有问题的协商，以使总数保持在目标以下，要求含糊不清，更改已晚。另一部分的失败导致了不会产生合作感。

另一方面，奖励制度在其他汽车制造商中也有充分的记录。迪尔公司指出，像“实现卓越”（Achieving Excellence）这样的计划提高了可靠性。

全球供应管理和物流副总裁汤姆·克诺尔（Tom Knoll）在接受《工业周刊》采访时说：“这是一种表彰供应商的绝佳方式”。他帮助建立了这个系统，将供应商分为“认可供应商、关键供应商或合作伙伴”，并将额外的业务奖励给质量较高或解决问题的供应商。

“例如，当我们遇到困难的问题时，我们的意见一致吗？如果我们有质量问题，我们如何共同解决它？这是我们衡量的最重要的类别之一，因为如果你不能很好地合作，你可能就无法解决这类问题。我惊喜地发现，（这个项目）实际上在很大程度上推动了整个供应链的行为。”

争议性监督

一些主机厂试图通过让内部人员反复访问供应商、审核他们的流程，并审查行动项目清单和承诺来解决这个问题。这些挑衅的监督者有一些负面作用：暗箱操作和人员轮班。

先说暗箱操作。

如果供应商知道在讨论中会使用特定信息，那么它将倾向于隐藏该信息，这往往会导致行为失常甚至更加严重。

例如，如果制造商希望在软件待办事项列表中看到少于100个总缺陷或少于10个高优先级问题，那么第101个缺陷将被记录在正式系统之外，并将其标记为“中”以避免冲突，无论真正的风险如何。

“供应商倾向于将我们视为改进的合作伙伴，而不是对手。”来自北美Kugler Maag Cie的顾问胡安·韦伯（Juan Webb）说，他曾在多个1级供应商中担任SQIL的角色。“作为中间人，我们消除了争议，并让供应商可以仅专注于他们的改进。”

再说人员轮班。

大约十年前，福特前首席运营官尼古拉斯·弗农·舍勒爵士（Sir Nicolas Vernon Scheele）曾恰当地警告员工：“过分压榨供应商（会造成）供应商的不满，这些供应商可能会奉献出他们最好的人才，投入他们最好的资源，向我们的竞争对手提供最新的技术和创新，使福特处于竞争劣势。”

虽然舍勒爵士已经去世很久了，但他所说的真理依然有效：供应商绝对指定了关键客户，而这些客户通常不是一天轮班两次的客户。

一些最近被迫雇佣SQIL的供应商可能只见树木不见森林；可能会认为这个项目要么是惩罚性的，要么是监视性的，或者两者兼有。然而，最重要的是保留合作伙伴，资金用于提高双方的效益，并在更好的质量上建立关系。

而这似乎起作用了。