开年第一“刀” 上汽大众12个营销大区精简至8个

近日，上汽大众对大众品牌全国销售服务中心网络完成了“更新”调整。山东、江苏、京津和云贵4个独立营销大区被撤销，分别并入全新的华中、华东、华北、西南大区，完成12进8的大区精简。

继去年总部营销层面改革不到一年，上汽大众就再次出手，将同属一个经济辐射圈内，天然具有黏性的地域划分到一起，并同时强化区域营销权限。作为上汽大众近两年营销革新链条上的关键一环，此次调整革新的意图已经十分明晰：整合区域资源，实现快速响应，优化和提升营销效率。

大区调整--因地制宜 推进策略落地

因地形差异，生活习惯不同等因素，各地的消费者在购车上一直有不同的诉求。区域划分的目的本也是为了让各地区的销售能贴合实际情况，有的放矢地做出更契合当地消费市场的应对。只是一直以来，因为垂直化管理机制的实行，让车企所谓的地区性差异调整多流于形式。

上汽大众明显看到了这一点，所以在此次革新中大胆放手，做出了“让听得见炮火的人指挥战斗”的决定，将调整革新的触角延伸到了营销第一线。

一方面，结合不同地区的市场特点和用户需求，给到区域更多的营销策略制定权力和向总部呼叫资源的权力，通过“权力下放”充分发挥营销大区的主观能动性；另一方面，补强了一线团队在销售和售后之外的市场营销职能，形成市场、销售和售后“铁三角”，让大区在制定本地市场营销策略时更具整体性。此外，上汽大众还对8个营销大区的经销商开展因地制宜的差异化培训，让终端渠道更接地气、更贴心用户生活需求。

值得注意的是，上汽大众在此次变革中，虽然将“权力下放”到各个营销大区；但总部层面仍然实行“战略资源集中”，例如公司总体目标、政策和标准的制定将集中在总部手中，以此确保品牌一致性和跨区域公平性。这种由上到下的稳定和统一，对上汽大众快速、流畅地调整至新的营销模式，起到了积极的作用。

营销革新--拓展渠道 增加直营触点

上汽大众在营销上的自我革新不是第一次。自2020年车市进入新能源时代，上汽大众制定从“客户”到“用户”的定位调整，将“产品经营”的思路转变为“用户运营”开始，就对营销领域频频出手，不断拓展营销渠道，增加营销触点。

以4S店为主体的上汽大众用户服务网络，和向城市中心迈进的新能源商超店以及向空白地区渗透的卫星店，构建起了大众品牌的全新网络布局。尤其是卫星店，体量虽小但整体功能丰富且灵活，在区位和功能上成为了4S店的有效延伸与补充。这种渠道的多样化，为消费者提供了更便利、便捷的服务。

由特斯拉刮起的城市展厅风潮是近几年“零距离”直销的品牌标签。上汽大众在方面也投入颇大。目前，已经有88个重点城市、200家上汽大众ID. Store逐步在国内一、二、三线城市的核心商业圈内落地开花，并有持续拓展的趋势。

多线出击的营销模式下，虽然上汽大众依然免不了被合资同行、国内自主品牌等其他车企围追堵截，却已然一扫颓势，于2022年实现了销量回弹。

长远布局--有逻辑的体系革新

“实践出真知”，营销触点的不断增多，让上汽大众在联动中对这种“与用户面对面”的营销模式有了更深的理解和感悟，进而推动了近一年内的两次营销体系变革的进行。

第一次是去年3月，上汽大众以产品线作为划分依据，设立了ID.、高端车、主流车三个全新的车型组部门，它们作为前台机构负责产品调研、产品策略研究、全国营销策略、定价策略的实施等。同时，还设立了一个营销中台，把渠道和销售进行合并，市场更多地去研究如何与消费者建立联系，售后则负责用户满意度的管理。基于此，上汽大众完成了企业层面的营销沟通闭环，统筹旗下车型在全国市场的布局。

而此次对于8个营销大区的重新划分，明显是在调整本地配套机构的执行力。旨在通过这次To C的变革，让产品营销策略能更有效地落地，并基于当地各地的实际情况进行营销策略的精细化调整，提升营销策略，并对市场做出更敏锐的反馈。

这种带有逻辑性，时隔一年仍然保持连贯性的“To C”直营模式革新，让上汽大众在调整组织构架、优化行政流程的过程中更具弹性，更有韧性，值得业内同行借鉴。