打破与重构，全新整零关系这张网要怎么织

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撰文 / 张 南

编辑 / 黄大路

设计 / 师 超

在新汽车时代，主机厂与零部件供应商之间的关系出现了新变化，不再是过去单纯的供应关系，不但传统的Tier1、Tier2层级模式在变，而且主机厂和供应商的边界也已经被打破。

传统的整零关系面临重构，这种变化是所有汽车产业从业者必须面对的重大问题。

整零关系究竟发生了哪些变化？在这个关系的两端，主机厂和零部件供应商应该如何应对或者适应这种变化？

整零边界打破之后，哪些环节适合主机厂自己做？哪些环节还是要跟供应商合作伙伴一起做？

整车开发周期越来越短，迭代速度越来越快，整零如何分工合作才能更好地应对新局面？

11月10日，2023中国汽车供应链峰会（CASCS）第一天上午，在轩辕之学校长、汽车商业评论总编辑、世界新汽车技术合作生态协会理事长贾可博士的主持下，八位嘉宾围绕“新汽车时代，主机厂在硬、软两方面如何形成全新‘整零关系’？”这一主题展开讨论。

来自主机厂的有四人，分别是吉利汽车集团副总裁、吉利汽车研究院院长李传海，北京汽车股份有限公司总裁宋玮，长城汽车首席供应链官赵国庆，集度、极越采购负责人程曦；

来自零部件的也有四人，分别是纳芯微电子创始人、董事长、CEO王升杨，安波福亚太区总裁杨晓明，博世（中国）投资有限公司执行副总裁徐大全，中科创达高级副总裁兼智能汽车事业群总裁常衡生。

近年来，整零关系究竟发生了什么样的变化？程曦表示，以前硬件跟软件都是由一家供应商来提供，带来的问题是价格贵、周期长；现在，主机厂改变了，硬件、软件分别用不同的供应商。

宋玮提出，汽车行业的上一个稳态，大家是按照零件种类完成了一次分工，但是到了现阶段，更像是在时间上做分工。

“下一个阶段很有可能变成，某一个中间件，今天是供应链做，明天就是主机厂做。”他认为，大家会在竞争和市场选择的过程中发现自己的核心能力和核心优势，之后，再重新回归到稳态上来。

主零边界模糊之后，对于主机厂来说，新的问题来了，究竟哪些该做哪些不该做呢？

李传海认为，作为整车厂不可能什么都干。吉利不推崇全面垂直整合，希望和产业链合作伙伴一起合作共生共赢，也希望供应商和主机厂一起把业务做得更深入。

王升杨表示，一家主机厂想把所有的芯片品类做全，是绝对不可能的。“更多时候，芯片厂商和主机厂是协作关系。主机厂从应用的角度提出未来芯片的需求和技术路标发展的方向，最后通过像我们这样的芯片厂商落地、实施、设计、生产、交付。”

杨晓明表示，“现在软件变成主体，逐步定义很多东西，已经是避免不了的。怎么去找新的业务模式，这个是需要大家考虑的，而不是说要不要从头到尾做。”他还建议，要花点时间去研究一下特斯拉。

徐大全指出，主机厂要做什么这个问题现在变得越来越复杂了。他认为，现在是战国时期，“经过未来的两三年，也许战国的局面会清晰化，不可能是百国乱战，最后还是要变成7家、8家，大家一起，这是我做的，那是你做的。”

常衡生明确表达了自己的观点：主机厂一定要自己干软件，总体架构设计、软件集成、整体系统设计是整车厂一定要做的，中间具体的开发可以找供应商来做。

赵国庆指出，今后在整零合作上新的挑战是全球用户的差异会非常大，要去布局更多高势能海外市场，整车和零部件要一起去面对这些市场，挑战可能是巨大的。

本次中国汽车供应链峰会以“重塑与蝉蜕”为主题，聚焦的均是关于智能化和电动化的核心热点话题。同期举办的还有首届世界新汽车技术合作生态展（WNAT-CES 2023），展览面积近3万平方米，200家新汽车零部件公司在这里集中展示最领先的产品和技术。

以下是本场圆桌讨论实录，此处略有删节。

主机厂眼中的整零关系

贾可（轩辕之学校长、汽车商业评论总编辑、世界新汽车技术合作生态协会理事长）：今天我们这一场的讨论，新汽车时代主机厂如何在软硬两个方面形成全新的整零关系，这个话题一直在谈，但一直没有找到正确答案。所以我觉得这个话题是常谈常新、常新常谈的话题。

今天出席讨论会的嘉宾，来自供应链的企业代表和来自主机厂的企业代表，正好是四对四这么一个匹配的组合。

这个话题很难谈。我想先从主机厂开始谈，主机厂代表，你们觉得现在的主零关系跟以往有没有变化？然后请零部件代表谈谈，他们刚才说的跟你们体会的是不是一样的？

程曦（集度、极越采购负责人）：我可能感受比较深，也非常感谢贾校长。我们之前也讨论过AI是什么颜色，集度觉得AI是紫色，然后今天看到很多紫色的主题，非常感谢。

第一个还是取决于我们想要给客户什么。现在的客户也转变了，他觉得速度很快，发现一个功能需要优化，等不了半年、一年的时间，需要软件的迭代速度很快。这个给我们的主机厂带来的是什么？我们也希望供应商能够优化得很快。

以前，我们硬件跟软件都是由一家供应商来提供的，带来的问题是什么？要改什么东西，第一价格贵，第二周期长。现在的主机厂就觉得这个关系能不能改变？能不能硬件、软件分别用不同的供应商。

传统的硬件供应商可能面临的问题是主机厂想改变这个关系，需要更灵活。有很多供应商、合作伙伴发现了这些问题，愿意改变，我的代码愿意白盒交付给你，至少应用层可以给你，主机厂你自己去做一些改变。但是有的供应商比较传统，它不愿意进行白盒交付，就逼得我们主机厂定供应商时候，肯定就硬件定一家，软件定一家。传统巨头供应商就面临这样的问题。

第一个，就是硬件的代工厂，第二个，像中科创达、东软等软件企业，也发现了一些机会。不管是供应商还是主机厂都能深刻地感受到这些改变。但这些改变的基础包括趋势大家看得还是比较清晰的，还是缘于消费者对软件的需求、对功能定义的要求越来越高了。

贾可：程曦讲的是软件方面要迅速迭代，但是零部件如果是软硬一体,它们动作太慢，那么就找两家。找两家碰到的问题就是愿不愿意给你开白盒。这是两个问题，我们先留着。刚才你说到巨头，我看到大全总频频点头。先不让大全说，先让国庆说。

赵国庆（长城汽车首席供应链官）：我觉得无论在过去还是在未来，无论我们外部环境怎么变，产品怎么变，但整零关系长期共赢的基础是不会变的。现在随着产品的变化，整零关系确实在发生变化。第一个是周期性的变化，新的周期；第二个是新的模式；第三个是新的挑战。

新的周期。无论是供应链还是车厂，面对的是服务用户的周期比以前更长了。原先，车厂和零部件在全生命周期走到一半之后，基本上就交给社会资源去服务用户。今后，无论是一手车还是二手车，还是TO B的车，一直要到车的报废甚至回收，都要参与其中。这个变化相比过去的合作周期来讲，要长得多。

新的模式。刚才程曦讲和供应商的合作模式会调整，现在也有订阅的模式，涉及利益的分享，在整车销售上也有换电的技术，不同的模式。这些新的模式可能让整零之间合作的模式也在发生改变，也需要去创新。我觉得需要更加开放、包容，在新的模式的改变上，要像我们现在在做技术创新一样投入同样的精力或者更多的精力，去找到我们能够更有竞争力的合作模式。

新的挑战。就像贾可博士开篇介绍一样，我们要面对全球市场、全球用户，过去全球的市场和全球的用户是基于传统区域的一些基本法规和大的在主要以驾驶代步这样的场景给予的规则性的设立，基本上可以通过认证，即使有区别其实还是相对可预见的，或者是变化得没有那么频繁。在今后新的挑战是全球用户的差异会非常大，我们如何能够及时地满足全球用户的需求，我们又要去面对全球市场，可能要去布局除了中国之外更多的高势能海外市场的时候，面临的就是整车和零部件要一起去面对这个市场，这个挑战可能是非常巨大的。 我觉得今后在整零这种合作关系上，可能都要面对这样的问题，我们需要找到更好的路径。回到最前面的基础，无论怎么去做还是要实现长期共赢的目标，如果失去了这个目标，可能就没办法去持续。这是我的观点。

贾可：谢谢国庆总。长城汽车一直以来在主零关系上处理得比较好，赵总提到了一个是当下汽车的产品生命周期要全包了，这个过程当中主零之间到底该怎么办，另外是出海的时候该怎么办，这是主零之间新的话题。

下面请宋玮总，宋玮总以前做采购，现在做北京汽车股份有限公司总裁，面临的挑战非常多。我也不知道你现在还关不关心采购、研发这一块，对当下主零之间的关系，你的视角是怎么样的？

宋玮（北京汽车股份有限公司总裁）：谢谢贾博士，先回答关心不关心的问题。行胜于言，上次铃轩奖评奖的时候我也表达了这个观点，看重视不重视，你要看时间花在哪，我全程参与了铃轩奖评奖，就说明虽然暂时不直接负责采购和供应链的工作，但是采购作为我们整车企业重要的资源获取和协作伙伴的一环，我想是整车企业成功或者产品成功、商品成功必不可少的一部分。

回到之前的话题，整车企业和零部件企业或者说是生态企业之间的关系有什么变化。

我的总体感觉，不管是因为外部环境的变化还是疫情的影响，整个供应链、上下游价值链的关系是变好了。这个变好有几个很明显的特征。

一个是，大家的心态都更开放了。

原来的Tier 1、Tier N对OEM而言是核心机密，轻易不会让我们去碰。但现在因为不管是保供的压力也好或者是协同创新也好，要提高效率，降低成本，有全生命周期的服务体验，所以，我们把全价值链都打开了，尤其是供应商端。

同时，整车厂也一样。原来后市场尤其是备件，经销商端，整车厂对供应商供应链也是严防死守，门关得是紧紧的，绝对不会让你去碰，经销商直接对客户去服务，基本上是不可能的。现在也一样，我们要把生态打开，把服务的门打开。尤其是数据的反馈，一些增值的服务也由我们生态链的合作伙伴直接提供服务，而不是全都要拿整车厂作媒介。

我觉得从这一点来看，因为大家更开放，所以整个的关系变得更融洽。但这一点是怎么来的？我们要往更深层去挖。我觉得有几个准备条件。

技术在进步。曾经有话说，在互联网时代所有行业都值得重新再做一遍。汽车这个行业有130多年的历史了，实际也经历了从动态到稳态，再从动态到稳态的过程。

回顾历史可以看到，电子时代、信息时代、移动信息时代，包括现在大数据时代，每当有这些技术突破的时候，这种合作关系或者说分工界面就要发生一次很大的变化。我想大全总的体会应该最深刻，因为博世就是在电子时代走在最前沿的。

和整车企业之间的分工逐渐稳定下来之后，大家实际上是按照物理界面或者说是按零件的种类已经完成了一次分工，进入了一次稳态。说白了有一些零部件就是供应商做的，整车厂绝对不会碰。比如，空调箱、轮胎，整车厂绝对不会碰。整车架构这些大概率也不会有供应商，除非是服务商，要直接给你干一个整车出来然后你拿走。但是到了这个阶段之后，我们发现分工不再是按照物理实体在做分工，它更多更像是在时间上做分工。

刚才提到底层软件、中间件、应用层的快速变化，整车厂有的说要做全栈，有的说去定义可控。我们发现生态链的合作伙伴也想这么做。这个时候这个分工界面就暂时会很模糊。这种模糊在上一个阶段带来了大家的重复投入或者竞争竞合的关系，实际上都是为了创造差异化的体验来更好地服务用户。

但我们观察下一个阶段很有可能变成，大家都在尝试，比如拿某一个中间件来看，最终的结果可能今天是供应链做，明天就是主机厂来做。大家根据自己在竞争和市场选择过程中发现的核心能力和核心优势，之后，再重新回归到稳态上来。

所以，现在大家都做，只不过是你先做还是我先做的问题。等回归到一定程度之后，大家重新把这个界面确定下来。这个时候我们会发现，每一个供应链的企业对不同的主机厂提供的服务可能会有天壤之别。可能同一家供应链企业给A主机厂提供芯片和底软，给B企业就提供全栈式的服务，给C企业提供中间件的一部分。

未来可能会变成这种生态，这种生态的形成也是我们乐于见到的，因为未来需求的碎片化和地域性的差异一定是越来越丰富的。面对这种情况加上刚才提到的大背景，就是我们即将进入到大数据体验驱动、新的产品定义的时代。我觉得这种上游价值链的重塑，有助于整车企业直接面对消费者的时候，提供更好的产品和服务，所以，我们也特别期待能够看到更多的模式创新、管理创新。

借此机会给铃轩奖提一个小建议。以往我们看都是量产类、前瞻类案例，实际上还都是对产品和蕴含其中的技术做评价，对管理和它背后模式的创新我们可能关注得不太多。未来，我想这方面的创新可能会产生很大的附加值，所以，我建议把这部分也关注进来，这样能让我们生态链、整个生态环境越来越丰富多彩。谢谢！

贾可：谢谢宋玮总。宋玮总提到了铃轩奖分类，前瞻类、量产类，未来再增加一个模式类，模式类太难了，管理类可能既要发给供应链，也要发给主机厂，因为单方面都搞不成的，这是特别奖了，我们思考一下。

刚才讲到了整个上游产业链重塑的问题，包括新的形势下到底哪些是我做，哪些是你做，还得分分清楚。但是，目前来看还是分不清楚。

接下来问一下传海总，传海总既做过研发，也做过采购，现在又做研发，这方面的切身之痛更多，你觉得现在的主零关系跟你最初碰到的情况发生了转变没有？怎么转变的？

李传海（吉利汽车集团副总裁、吉利汽车研究院院长）：前面三位讲得非常好，我也都非常认同，肯定是发生了非常大的变化，特别是这几年各种情况的出现。一方面是市场、用户对产品的需求，包括产品迭代周期的影响，明显地发生了非常大的变化。另外，这么多年，不管电动化还是智能化新技术大量地涌现，都是我们非常清晰的变化点。

在这些变化大的背景下，实际上整车厂也在布局，不管是在自研的能力上，还是在产业的布局上，在做很多事情。

基于这样的情况，肯定我们在整车和零部件供应商之间业务的模式上，还有大家各自角色的定位，大家在业务过程中各自能够发挥什么样的作用上，发生了非常深刻的变化，特别是疫情之后这几年。

有几个明确的观点，我认为：首先作为整车厂来说，特别是吉利，我们认为不可能什么都干，我们也不推崇自己全面垂直整合。我们是希望和我们产业链的合作伙伴一起合作共赢、共生共赢。我们的合作伙伴、供应商面临当下变化这么大这么多的局面，要想能够有更多的发展，一定要开放，一定要和我们的主机厂一起，把业务做得更深入，只有这样未来才有更多业务的机会。我相信如果做不到这一点，未来可能也会死一批。

供应商眼中的整零关系

贾可：主机厂不可能全部垂直整合，不可能全部自己干，必须要开放，包括零部件、供应链企业也要开放。四位主机厂大佬表达了他们在新的形势下，对主零关系的看法，从开不开白盒到提升配合的速度，包括什么自己干什么不自己干的这种边界。

我从王总开始问，王总做芯片，前几年保供，芯片是大头，之前我认为芯片企业是接触不到主机厂的，这几年你体会到跟主机厂是什么关系，是多近的关系，主零之间现在是什么关系？

王升杨（纳芯微电子创始人、董事长、CEO）：谢谢贾老师的问题，我们可能和在座其他的各位大佬还不太一样，我们是一个芯片企业，芯片企业就像贾老师刚才讲的，传统意义来说不算Tier1，Tier2都不算，可能还要再往后排。 以前作为芯片企业，我们跟主机厂之间的交流其实是不多的，就像宋总讲的，都被屏蔽掉了。但是这几年我们感受到的一个变化是，我们跟主机厂的交流越来越多了，而且就我们公司而言，在服务Tier1客户之外还有专门的服务主机厂的团队。前两年的交流主要是保供，主机厂有保供的压力，我们去帮助解决一些问题。当然现在不缺芯之后，我们的交流依然很频繁，就不仅仅是保供的问题，而是整个产业环境、整个产业链其实在发生一些变化。

作为一家芯片企业，从我们的角度看到这种变化，我认为来自于两个“快”。

第一个“快”是说整个汽车朝着智能化、新能源化方向技术的演进和变革特别地快。可以看到这几年新的技术、新的应用层出不穷，其实你会发现很多时候一定技术的变革不仅仅是产业链一个环节的变革，而是整个产业链全部的环节，也许从芯片开始，到零部件，到整车的应用，是整体的变革。在这样非常快技术变革的要求之下，整个产业链会粘合地比原来更加紧密。

第二个“快”是说我们看到新车型从研发到量产的周期变得越来越快，原来是四五年，现在可能两三年，未来大家可能看到不到一年多的周期。在这样一个从研发到量产的周期变得越来越快的情况下，像传统水平分层的供应链模式就非常难以匹配市场快速响应、快速量产的要求。

在这两个“快”的牵引之下，我们看到整个汽车的供应链，从传统的水平分层Tier1、2、3、4的模式，在快速地朝着一个深度融合、联合创新的方式前进。

大家在做一些新车型研发的早期，甚至是预研规划中的车型的早期，可能就需要把整个产业链的资源拉在一起，从不同的角度不同的维度看会有哪些技术进步、技术创新能够给下一代甚至再下一代的车型提供价值。

然后，在这个过程当中，最终的目标对齐之后，我们做一些有机的融合、有机的分工，共同朝着未来的目标启动研发创新提前的工作，保证整个产品的开发进程会得到大幅的加速。

贾可：能举一个你自己的例子吗？

王升杨：我们主要做偏模拟类的芯片，讲一个应用的领域，这两年变化非常快，就是车灯。我们现在看到车灯的变化趋势，从原来的几个转向灯变成了大量的贯穿式尾灯，包括从前面矩阵式的大灯变成DLP投屏式的大灯。

整个车灯的演进，我们看到速度非常快。车灯的演进底层是需要车灯驱动的芯片、灯珠等整个产业链做协同的创新。原来一颗芯片点1个灯3个灯，现在一个芯片要点12个灯，甚至24个灯，现在在做一颗芯片点48个灯，这种情况下怎么保证它的能效、它的功耗，包括软件控制的算法怎么协同，这个部分我们看到最近几年变化非常快。

贾可：不是车灯来找你，是主机厂直接找你了？

王升杨：对，很多时候我们看到的是主机厂的需求对接到车灯Tier1的厂商，Tier1的厂商再把这个需求快速对接到芯片的厂商，因为最终需要通过芯片器件这个层面进行对接。

贾可：那你们跟主机厂有没有对接？

王升杨：有，非常多。

贾可：直接参与了。传海，是这样吗？

李传海：我抢答一下，特别是前两年芯片保供战役，实际上主机上应该跟我们芯片厂已经建立了非常深入的业务体系关系，整个开发体系已经发生了本质的变化了。原来的芯片厂找不到主机厂的门在哪儿，现在已经构成了直供关系，从芯片的系统选型开始，在前期系统方案定义之前就开始开展相关的工作，这是这两年发生的非常明显的变化。

王升杨：包括我们现在和主机厂之间，面向未来路标的技术交流，做得非常多。

贾可：那你是属于软件提供商还是属于硬件提供商？

王升杨：主要还是硬件，因为我们还是偏模拟和混合信号类的芯片。

贾可：晓明总，安波福有两块业务，一个就是线束连接器，还有一个就是自动驾驶。自动驾驶我认为是软的业务，线束连接器是硬的。安波福这么多年的演变发展也很快，经历的变革也非常多，你觉得你们跟主机厂之间有什么不同的关系？刚才几位主机厂老大讲的，你认同他们吗？

杨晓明（安波福亚太区总裁）：我们的目标是做汽车的神经和大脑，我们的线束连接器属于神经系统，大脑系统是自动驾驶部门，其实很重要的就是两年前花了35亿美元把风河软件并进来，之后，软件会成为我们主要的一部分。

刚才谈到变还是不变，我想先回到这个主题来，再说我们自己的情况。国庆总提的一个问题，大家没有注意，其实我觉得有一个问题就是，有一个根本没有变，就是主机厂最终会给市场提供移动出行产品。我们作为供应商体系，提供一个平台和可行的方案，让主机厂最终能够提供客户需要的产品，这个关系没有变。国庆总提到了这个，就是共赢的关系没有变。

现在看到那么多变化，简单分析一下，有两大原因。

一是市场。中国面临着国内、国际环境在变，这就带来了很多事情。比如开发速度，因为中国市场对开发速度的要求不一样。又提到了国际环境的问题，芯片为什么现在变成那么主要的问题，因为芯片面临着有无的问题，中国能不能生存的问题。这些问题必然会带来市场对产品的要求。

今年上海车展，刚刚开放的时候，外国企业好不容易过来，其实他们看错了。今年上海车展还在谈电气化，实际上我们中国市场已经变成智能化的问题，电气化已经是上个车展讨论的问题了。

所以，这两个变化必然带来主机厂和我们供应商之间关系的变化。比如说大家提到的速度，这个速度，目前中国市场对主机厂的要求，和主机厂对我们的要求，并不是我们想不想做，而是我们必须要做，否则就丢掉这个市场，为了做这个东西，必须产生变化。

对于我们来说，我们不把中国的研发能力做上去，我们不把在中国做决定的根本的问题解决掉，不可能满足李总、赵总对我们的要求。如果我再去等外面做决定，已经没有这个机会了，所以，这个变化是必须的。

我觉得深层的变化就是，怎么在中国做创新，支持中国主机厂。这必然逼着我们供应商做调整，研发能力以及创新能力的调整。以前我们拿个盒子过来给你就行了，现在盒子不存在，全球范围都不存在了，必须要在中国进行变化。

另外一个就是产品的变化，现在是移动出行，就是互联的移动出行产品，已经不是传统汽车的概念了。软硬件分离的问题，变不变，肯定是要变。在三届之前的拉斯维加斯CES的时候，我们就说，我们要软硬件分离，我们的软件必须得开放。这就是我们为什么买了风河，因为我们想用风河作为主机厂选择的中间件来搭这个平台。

各个主机厂也可能搭出中间件的平台，但是这个趋势必须得变，黑盒子的概念已经过去了，我们必须在某一个中间件的基础上开放配合着来做。这个中间件我们是希望用风河的中间件。当然我们也是非常开放的，如果主机厂有搭中间件的机会，我们肯定是愿意在这个中间件的基础上开放，继续往下去做，这是其中一个例子。

我觉得面对中国市场的变化，同时国际环境的变化，提到芯片，如果中国的芯片这条路走不通，我们不可能在中国有任何市场，我们看得非常清楚。所以，变肯定是要变，市场的要求、产品的要求会让我们这些供应商必须得变，但是根本没变，根本就是我们需要为主机厂提供一个能够提供未来出行产品的平台。

刚才提到了电子电气架构，我们早就提出来电子电气架构已经满足不了各位目前的速度要求。所以，我们在提SVA智能汽车架构，现在在拉斯维加斯已经展了，在中国也在拼命地推。

总的来说，核心是没有变化，变的是市场、产品以及中国的环境造成我们必须得变，而且这个速度要非常非常快。

贾可：变得很愉快吗？

杨晓明：非常愉快，为什么呢？现在这个时候，如果是专门做硬件，已经做不下去了。

贾可：为什么？

杨晓明：因为没有利润了，没有大量的投资，特别面临中国市场有那么多的主机厂都在要求。刚才您提到重复的投资，重复的投资是非常大的浪费，怎么去平台化，光有硬件，不能在软件上做，这个是没有前途的。必须要把软件这一套融合进来。对于我们来说，这个变化是非常好的变化。

贾可：谢谢杨总，给杨总鼓鼓掌，说真话了。

李传海：我再抢答一下。一块补一块。我觉得，当主机厂没有能力的时候，很多时候是误会、能力不对等，导致项目推进得不顺利；当主机厂能力足够强的时候，我们的合作是越来越顺利的。

贾可：大全总，我发现作为全球最大的零部件的巨头，经常服务于很多没能力的主机厂，因为你们啥都能干，所以就服务于没能力的，这是第一个。第二个，前两年国庆总恨不得要住到你的办公室了，关系肯定很紧密，这两年芯片不缺了，他是不是就不来了，这个关系是不是比以前疏远了？从你的角度怎么看这个主零关系？

徐大全（博世（中国）投资有限公司执行副总裁）：我形象地描述一下我们跟主机厂的关系吧。比如说赵总，以前是我到他办公室，他站着我鞠躬。前两年供不上货了，他亲自跑我办公室，他鞠躬我立即趴在地上了。所以，这个关系是不变的，未来也是一样的。

玩笑归玩笑，主机厂、零部件是一个共生共荣的关系，是生命的共同体。有一个赚钱的主机厂，又让我们零部件供应商也能赚一点钱，这样大家才可持续。我们现在谈高质量发展，我觉得高质量发展一定不能说一方亏本或者双方都亏本，这是不可持续的。另外有了盈利，我们才可以继续投入、继续研发，这样才是一个良好的主零关系。

很抱歉，当然现在我也知道很多主机厂尤其是新造车势力，造新能源车的，因为大家卷得很厉害，很难有人再盈利。这件事情也会波及我们供应商的行列，这中间我们也是在拼命地卷。

所以，这个状态，我觉得现在属于战国时期，新的技术出现、新的局面、新的格局。如果纵观历史，以前经过几十年的发展最后做电喷的可能就那几家，因为小的已经被淘汰、整合了，这样大家有规模，有量。

现在属于新的战国时期，将来谁做哪一块，大家都在考虑，我们也在想变革，杨总那边也在变革，也在思考我们该做什么。

三大变化比较多。

第一点，硬件为主的汽车变成以软件为主的汽车，将来软件价值甚至高于硬件。因为一个复杂的软件可能是好几家供应商和主机厂一起来做，才能做好。

另外一点，电子电气架构的变化，域跟域开始融合了。本来这个域是我做的，另外一个域是另外一家做的。现在开始融合，在主机厂的协调下，供应商之间如何融合，控制软件变成你中有我、我中有你，这个过程很痛苦。因为大家相互合作，怎么来服务好主机厂这是个问题，而且是不容易解决的问题。

还有一点是主机厂开始下探，最近有很多车企搞全栈自研。因为没有发动机，将来不造发动机了，车要有灵魂，有灵魂总得做点东西，所以这个东西也是很难避免的好玩的讨论。所以，主机厂将来要做什么，这个问题变得越来越复杂了。

经过未来的两三年，也许战国的局面会清晰化，不可能是百国乱战，最后还是要变成7家、8家，大家一起，这是我做的，那是你做的。

前两天赵福全说的一句话挺好的，专业化分工的协作，协同创业。前两天我跟贾可说，中国汽车供应链峰会应该改成中国汽车生态圈峰会，没有链了，将来是圈。

贾可：谢谢大全总，所以我们响应你的提议，就改成了世界新汽车合作生态展，已经强调了合作生态。但是汽车供应链好像是约定俗成的名字，你看我们老赵，他叫长城汽车首席供应链官，下次国庆总你改成长城汽车首席生态官。

赵国庆：明天就改。

贾可：如果国庆总改，我也改。我们首先合作生态展已经是改了，因为这个供应链已经不是一条链条状态，而是网状结构了，彼此之间有着千丝万缕的联系。

赵国庆：是不是改了就不缺货了，大全总？

贾可：对，改了就不缺货了。问大全总，刚才程曦总讲的开白盒的问题，因为博世作为大佬怎么可能开白盒呢，想得美，是吧？

徐大全：我们内部也在讨论一个问题，大家就说我这套软件几千工程师投入几个亿花在上面，作为白盒给到对方会怎么样？我个人觉得世界的潮流可能在这个方面走，我的投入将来怎么有回收？这一点是很尖锐的问题，但另外一点你不开放可能就选别人了就不选你了，这对我们内部是巨大的挑战。

当然我们现在专门有一家博世下属的公司，它是做白盒的，就是给主机厂提供白盒服务，这是一个解决方案。

但是我们自己主流的有很多IP的东西，到底将来怎么通过白盒的方式能够服务好主机厂？我觉得这是我们正在思考的一个问题，我现在没有很好的答案。因为有些事业部，我说我们白盒，他们也不同意，我也没办法，跟他们在讨论。

贾可：硬件不赚钱，软件赚钱。先把白盒卖给人家，不就解决这个问题了吗？

徐大全：程曦总给个提议，开发软件人员众多，投入也大，一旦白盒，里面IP如果能够很好地保护好也可以，有这样的环境我觉得也是可以的。

程曦：这个真的是比较大的供应商共同面临的问题，拿博世举例。大家都在卷，卷完智能驾舱卷智能驾驶，卷智能驾驶的车企一定是想要在制动上自己做一部分。如果说博世目前不开放，就一定有其他企业想尝试，你就给了别人机会，这个商业社会就是这样。安波福也是这样，这个就没办法。

我们能看到比较明显的就是，随着软件定义汽车趋势，随着主机厂的OTA越来越多，反而是比较大的供应商，在硬件上面临代工挑战，在软件上面临来自软件企业的挑战，包括还有新的国产供应商的挑战。

贾可：它卖给你的时候，博世的产品里面的软件收费吗？

程曦：看，如果现成的产品没有开发，能算得出来，需要多少开发人员开发多长时间，如果重新开发价格就非常高，如果只是用别人的改了一部分，这个价格就比较便宜。

贾可：软件算了钱了。

程曦：软件是现在好一点，之前非常地赚钱。

徐大全：关键怎么来评估这个软件的价值，怎么付费，这是比较难的一个问题。传统上总觉得这个软件是免费的，但现实、未来都不会是这样。

主机厂一样，我们也一样，开发一个复杂的软件往往比设计硬件的成本更高，将来什么模式？因为对主机厂来说也存在问题，给你软件升级，客户愿不愿意付费？如果愿意付费，将来大家也许一起分享付费，新的商业模式未来也可能会实现。所以，这些都在探索之中。

贾可：这个话题蛮沉重的，硬件不赚钱，主要赚软件。主机厂怎么给软件付费，是非常大的挑战和难题。中科创达，他们可能说软件厂家不知道怎么定价，不行就做硬件，做软件的开始做硬件，这样的话交付的是一个产品，好像能够定价。中科创达是中国非常大的软件公司，也跟大众汽车成立了合资公司。常总，你怎么判断这个事情？在你这个软件领域，主零关系到底是什么样的？你们跟大众的合资是不是帮助解决了什么问题？

常衡生（中科创达高级副总裁兼智能汽车事业群总裁）：谢谢贾校长。是这样，因为我们作为一家软件公司，之前跟大家聊了很多，我们也观察到，最近几年在汽车智能化这一块，供应链的变化是蛮大的。

像程曦总刚刚说的，汽车最终作为大的产品，到底这些年在用户需求上面，有些什么样的变化点。我们看到最近可能在最终用户端，汽车围绕智能化在变。这是在中国，因为智能化是差异化很重要的一个点，所以软件变得越来越重要。前面有讲软件定义汽车，后面有很多故事。

所以，我分享我的三个观点。

第一，软件到底差异化是怎么样出来的。我们经常讲软件主要是靠速度和创新。所以，我们看到第一个大的变化就是，今天卷得越来越厉害，迭代速度越来越快。我们今天也经常听到，在软件领域不是大鱼吃小鱼，在今天可能是快鱼吃慢鱼。从我的亲身感受来说，十年前我进入这个行业，最开始开发一个座舱软件大概是18个月的周期，最近可能用6-8个月的周期，都是这么要求的，所以肯定是卷得很血腥的。正是因为这么卷，疫情三年我们在全球卷出了我们的竞争力。

第二，提到软件和硬件的关系，杨晓明总刚刚说的软件和硬件分离可能是大趋势。这是由于软件和硬件的属性不一样，软件是一个千人千面、日用常新的概念。它在整个生命使用周期内一直要变化，而且不是最开始你设计成这样，到最后就开发成这个样子。我们经常会发现，下个星期就要SOP了，接到主机厂的需求，说不行，这个地方要再改一改，经常会改。

我想这个软件的开发和设计更新一直是贯穿着用户用车的整个生命周期的，但是硬件相对来说是固定的，它设计出来是什么样开发出来就是什么样。正是因为这个开发周期和它的属性不一样，所以，软件和硬件从车厂来说它就是应该分开来发包。

今天在行业里经常说的是硬件要做标准化，软件要做平台化。对主机厂来说，今天大部分都会做两个方面，过去以硬件搭积木的方式，今天会变成硬件继续过去的方式，但同时主机厂会自己做软件集成，而不是单纯地像过去一样把软件搭到硬件上面做一个黑盒子，所以，这个也要打开。

从我自己亲身感受来说，中科创达的汽车业务今年已经是第10个年头，前面6到7年我们的主要收入都是来自Tier1，我们作为Tier2给Tier1供软件，Tier1再集成之后供给主机厂。最近4到5年，我们的主要收入都是来自主机厂，在全球范围内除了日韩还是Tier1和Tier2的打法，在其他国家，我们基本上都是和主机厂一起合作，帮主机厂开发软件。

第三，软件既然要求速度，过去我们讲层级的供应链，为什么我们今天讲生态体系？从供应链到供应网状结构，是因为以层状的结构从管理学上来看，每增加一个管理层级，它的效率就会下降很多，它的速度也会下降一大截。所以，今天我们看到，主机厂从过去用黑盒的方式给Tier1发包，今天会把它打开，芯片元器件、软件工具链等各个方面都会关注。所以，我的理解是，主机厂为了提升速度和它的创新能力，它需要打开，同时把供应链跟进。

回到贾老师说的最后我们为什么要跟主机厂去成立合资公司去做。今天这个创新在今天的情况下，靠过去买卖关系很难形成协同创新。但是双方之间怎样形成底层的关系，形成你中有我我中有你双方共同创新？特别是在软件领域它很难拆分，今天我们可能还没有形成一个模式，对软件很好的估值模块化。

所以，在今天反而我们跟主机厂形成了一个联合开发的模式，有实验室的方式也有合资公司的形式，这样双方一起共同来定义结构，共同来定义需求，最后共同开发，在这个过程当中有任何的变化功能我们都能快速响应。最终源头诉求还是由软件属性决定的。

贾可：谢谢衡生，你谈到软件企业作为新的供应商有它独具的特质，我们有一个问题。传统汽车时代，主机厂自己造的东西是什么？主要是发动机，把供应链产品一装就OK了，当然还有产品定义是自己干的。

软件企业已经成为新的供应商，主机厂是不是也要干软件？它干哪一部分是对的？如果都干，干不好。一般来讲底层想干干不了，中间件谁干，应用层谁干？如果把软件作为一个供应体系，主机厂到底应该干哪一部分？

常衡生：首先，我明确表达我的观点：未来主机厂一定是要自己干软件的。

当然，这个软件做什么不做什么有差距。软件跟过去硬件不太一样，它的设计和开发在一块，不是设计出来，像过去硬件主机厂做产品定义，定义好了之后生产交给Tier1去做，软件本身的设计、开发、定义就在一块。这是第一。

第二个，软件既然是差异化的，我们一直在说，作为OEM，什么东西交给合作厂商去做，什么东西自己做？我的理解是能够让你的产品有很大差异化的地方，并且你不容易从外面做标准采购的，就应该自己做。软件恰恰如此，它很难有完全标准化的系统，而且它的架构很复杂。所以，车厂开始一定要自己做软件集成的。

在这个过程当中，也不是所有东西都要你去干，有几个东西是整车厂一定要做的。

第一是总体架构设计。软件最难的地方其实是架构的设计和定义。我记得原来李想说过，一个好的架构师顶300个工程师。架构的能力就像过去车厂的电子电气架构一样，这个是车厂一定要做的。软件架构师、软件集成，最后整体系统设计，这一块是车厂一定要去做的。

至于中间具体的开发，它可以找供应商来做。当然，整车厂觉得自己效率比供应商高，自己做没问题。这个其实没有标准答案。像特斯拉，像蔚小理，自己做得比较多。能力弱的找供应商一起做，这个没问题。

可能传统主机厂有这么一个转型过程，就像大众开始选的这条路没问题，成立大的软件公司CARIAD，自己做软件集成，自己做软件开发。但是它可能在节奏上面有些问题。

因为软件像硬件一样,也需要很多年的沉淀和积累，不是你一上来招几千人就能产生作用，这中间需要大量时间去磨合。所以，在这个过程中，你一开始要定方向，然后行业里面有这方面经验的人跟你一起来做，最后把这个团队搭起来，建立自己的团队之后再去做。你自己在做的过程中还是会发现可能有些地方你的效率不及供应商，还是会把它包出去。最后，企业的竞争还是取决于效率的竞争。所以，并不是一定要全部自己做。

主机厂做软件，其实是有一个路线的。首先，一定要自己做。所以，你要明白，自己干一遍，再拿出去。如果开始弄不清楚，就找一家对软件比较懂的供应商跟你一起来做。这是我们现在跟很多主机厂合作的逻辑。

贾可：这里有一个悖论，如果主机厂能干明白了，它就一直自己干了，干不明白，才找别人。我问问主机厂，程曦总，极越作为造车新势力，你们的整个软件架构是自己做的还是找别人的？

程曦：我赞成常总说的，如果做软件，第一件事情还是要有比较靠谱的软件架构，软件架构肯定是我们自己搭的。我觉得可能每一个主机厂的人都面临这个问题，哪些自己做，哪些供应商做。每家公司情况不一样，先考虑你自己的核心竞争力在哪里，你觉得你的护城河应该积攒在什么地方，然后我们再来讨论我们自己要自研什么东西。

如果主机厂自己做，不光是软件还有其他的零部件，包括长城、吉利都有自己的零部件，我们最开始自研的时候，原因是什么。我觉得不外乎有两个原因。

第一，便宜。之前我们觉得从供应商那里买可能特别地贵，我自己做是不是能省钱，最后做了一堆研究报告发现我自己做能省钱，那就自己做。

第二，我想提升我在这一块的竞争力。比如，我发现我做智能驾驶一定能在行业内形成护城河，那相关的东西我就自己做。

我觉得要分情况，很难给一个定论到底什么应该自己做，什么不应该自己做。但现在有一个趋势是，越传统的零部件反而大家越不愿意自己做。这个是我自己观察得到的，也看一下其他的主机厂是什么意见。

主机厂的核心竞争力到底在哪里

贾可：我直接问传海了，有些问题不太好回答，你的主机厂核心竞争力在哪里。以前说发动机造型好，制造质量好，现在这个时代，一个真正优秀的车厂，它的核心竞争力到底在哪里？硬件方面在哪里？软件方面在哪里？ 李传海：我不直接回答你这个问题。因为从市场的视角来看，整车厂的核心竞争力，最终还是怎么能够给用户提供超越期待、超越体验需求的产品。我们有什么样的能力去解决这个问题，哪些东西是由我们自己来做，哪些是由我们和供应商一起来做，这样前面谈的话题都融在里面了。

从吉利的角度来说，我们也自研一些技术，不管是硬件还是软件，但是我们在侧重点上都是在新的技术、新的产品上，老的东西搞它干什么啊。

主机厂今天虽然都挺热情，都有很强的积极性和冲动来做这种事情，但是我觉得不一定是一成不变的。今天主机厂做的东西，也可能明天又回归到跟供应商一起来做了。这种情况是可能存在的。

贾可：传海总绕开了核心的话题，但是实际上已经真正回答了问题，确实是这样。宋玮总，你同意这样的观点吗？很多人讲，汽车电动化之后，很多东西都简单了，没有真正的核心竞争力了。你觉得呢？在软件方面、硬件方面，到底什么是核心竞争力？

宋玮：刚才常总提到一句话，也是对我刚才说的，从时间上分工的一个很直观的表达。主机厂最开始，尤其是新东西，要么得干明白，要么得看明白，你总得摸一遍，明白了，才能知道哪些自己干，哪些合作伙伴干。如果你什么都不明白，怎么定义体验，怎么定义差异化，怎么找到核心竞争力呢？所以，干这件事既是为产出，也是为学习。

这个阶段仍然是在战国时代，刚才大全也提到了。大家还没有最终把边界明确下来，因为消费者也没有明确下来他想要什么。这是供需双方，产业链、生态圈共同在塑造产品和未来服务的模式。

所以，在这个阶段，我的观点就是能多干多干，尽可能地参与共创活动。就像咱们CES的活动，尽可能多来，多看，多交流。想明白了，或者看明白了，自然结论就出来了。

贾可：宋总的想法就是，满足用户的体验，找到差异化，车厂做到这个事就是核心竞争力，这个永远是在寻找的过程当中。实际上软和硬到底怎么干，还是一个摸索的过程，特别是软的方面。

赵总，下次我叫你叫首席供应网官，明年我们开中国汽车供应网峰会，这个怎么样？行的话，大家鼓鼓掌。长城汽车自己自制了很多零部件，也就是说，不出保定就可以把一辆车研发出来。你觉得，在软件方面，长城汽车是怎么看待主零关系的？

赵国庆：我觉得要辩证地看这个事情。其实，分工如果不参与，也不会分工，分工也不会有利于未来的竞争和发展，因为不懂，就没有办法有更好的合作关系的建立。但这个事情是不是都做，我觉得不同的企业，它的定位、自己的规模，是不是能支撑，都有不同的选择，没有对和错。

我跟贾老师的看法也有点不同。至少我们现在也谈不上成功，大众也没有失败，这条路很长，到底这件事情怎么走，软件这个事情到底未来会发展成什么样，有多少企业能真正地成为一个网络里面的佼佼者，还不知道是什么样。

刚才晓明总谈，做硬件不赚钱了，要做软件。我觉得，长期来讲，能维持利润的都是硬件，软件都是烧钱的，真正怎么挣钱还不知道，有多少企业会死在这个上面也不知道。

其实，软件本身选择跟谁合作，确实是一个供应链安全最大的问题。过去买个硬件，上面带着的是固定版本的软件控制器，我可以在EOP的时候把生命周期的备件一次性备掉。今后软件是可生长的，如果这个企业在我EOP之后或者EOP之前，经营不下去了，谁去继续维护，白盒也没用。将来如何持续地给用户提供服务，这个事情不存在了。

我的第一个观点就是长期性，如何能够长期地为用户服务，是车企必须要面对的。因为供应链参与到这一端，但是车是主机厂卖出去的，我们要保证这个车用户整个生命周期能够使用。你过去提供的是一个交通工具，现在我们强调的是出行体验，一种生活方式的改变。这可能是我们必须要进行的调整。

但是软件上要怎么做，我们更看好的是，怎么样能够保持你的竞争力，能够看到你在软件领域长期发展的决心，你投入的技术、你真正的生命力有没有，这个是非常关键的。

贾可：实际上还是要讲到网络，网络就是合作的生态。早上开幕致辞的时候我说了，电动化上半场的时候，很多车企自制，垂直一体化，外部的供应商没有客户，量不上去，就没有成本优势。但是随着现在大规模市场启动以后，很多东西确实是自己不干，要找外部的供应商一起干。因为外部供应商供很多家客户，就有成本优势。我也注意到很多车企开始造芯片了，很多所谓的核心也干。但是从王总的角度，主机厂跟你合作芯片，不可能干到你这一层，干到你这一层会亏死。

王升杨：我们看到有一些主机厂进入到芯片领域，但是我觉得常总讲得很对，它想进入的领域一定是要凭借这个领域可以构建差异化的部分。芯片的品类非常多，个别的芯片领域可能具备这样的特点，主机厂进入这个领域是可以的。芯片的种类非常多，想一家主机厂把所有的品类做全，这是绝对不可能的事情。

更多时候，芯片厂商和主机厂是协作关系。主机厂从应用的角度提出未来芯片的需求和技术路标发展的方向，最后通过像我们这样的芯片厂商落地、实施、设计、生产、交付，更多是这样更加紧密的协作关系。

贾可：是最划算的，晓明总是这样吗？

杨晓明：刚才说了很多，我们要以史为鉴。美国企业1970年代之前统治世界的时候都是垂直整合，到了80年代，日本车进去以后，发现垂直整合就变成了一个负担，90年代才产生了德尔福、伟世通等这些企业。美国企业发现垂直整合变成巨大的负担之后，才变成了这样的专业分工。 我觉得现在中国的环境比较复杂一些。什么是核心技术？什么是应该掌握的？现在软件变成主体，逐步定义很多东西，已经是避免不了的。怎么去找新的业务模式，这个是需要大家考虑的，而不是说要不要从头到尾做。

另外一个就是，我们要花点时间去研究一下特斯拉。并不是说特斯拉做的所有事情都是对的，但是作为目前为止在中国唯一一个没有被干翻的国际车企，特斯拉肯定有它的核心竞争力，来面对目前的复杂层面。特斯拉在做什么，哪些东西特斯拉在做，哪些东西是跟合作伙伴在做，可能需要大家思考一下。变肯定是在变的。刚才你提到的芯片，几乎所有的整车厂都在投资芯片，但是这个能不能解决问题，值得思考。

贾可：谢谢晓明总，没有干翻的就是特斯拉。台下的卢晓总是泛亚汽车技术中心有限公司执行副总经理，作为合资企业的研发老大，你觉得，在当下的产业情况下，合资企业的研发什么自己干，什么靠外部？

卢晓（泛亚汽车技术中心有限公司执行副总经理）：感谢贾校长cue我。我同意台上很多嘉宾讲的观点，我觉得整零关系本来就是长期不断地摸索出来的。如果翻看历史，通用汽车曾经有德尔福子公司，台上很多嘉宾也都是从Tier 1最有名的国际供应商出来的。对合资企业来讲，我们泛亚始终还是两条腿走路，我们有全球平台，有自己的平台。从这个角度，我们也在不断摸索到底在软件，包括在硬件我们本来的强项，怎么做开发。

前几天上汽通用也成立了SDV软件和数字化中心，其实也是一种新的探索。贾老师上周六参加我们内部的闭门会，内容不便透露出来，我们也在思考，在这么一个变和卷的时代，在这样一个生死存亡的关键时期，怎么杀出一条血路。

我们感谢这个时代。我们合资企业，泛亚、上汽通用，成立26年了，我们有幸能够在这样一个时代里，参与变化中的竞争，大家协作，共同为中国汽车工业杀出一条不同的路。特斯拉我们在学习，其他的新势力，我们也很虚心地在学习。处在这个变革时代，是在座所有汽车行业同仁的一种幸运。

贾可：特斯拉没有被干翻，肯定有没有被干翻的道理。台上的各位，你觉得特斯拉干了哪些主机厂没有干，而是零部件厂商干的事情，导致了现在的结果。用一句话说一下。

程曦：我觉得还是聚焦驾舱和驾驶吧，其实谜底在谜面上，你既然问了研发的老大，答案已经出来了。

常衡生：我是做软件的，软件有一个词叫做reorg，就是reorganization（重组），特斯拉做得最好的一点就是把所有的供应链、零部件全部打开重新设计一遍。

徐大全：特斯拉做的事情是当时别的供应商没有的，新的电子电气架构、圆柱电池，还有自动驾驶，当时没有，它做了这些，所以它是引领者。

赵国庆：技术是背后的，对于用户来说，这就是品类创新开创者的优势。

宋玮：敢做减法，就是第一性，敢于舍弃很多东西。

杨晓明：紧盯市场的需要，用先进的理念来整合整零关系。

李传海：我认为它是基于第一性原理，用颠覆性的思维，将整个全产业链深度地打开。

王升杨：我们看到特斯拉和芯片的合作伙伴在早期的时候一起联合定义了非常多的产品，构建了后面整车电子电气架构的优势。这是我们可以学习的地方。

贾可：刚才诸位的回答体现了特斯拉在这个时代能够脱颖而出的重要特质，它不是什么都自己干，而是把整个新汽车想了一遍，在这个基础上思考怎么能够和供应商合作，它自己干的就是把电子电气架构想通了，把创新的方法和管理方法想通了。

现在大家都说它只有几款产品，皮卡现在都出不来，当然每个企业都有自己的痛处，但是我们绝对要学习对标世界先进的企业，才可以做得好。而中国企业在这方面是最擅长的，最会动脑筋，最能干的。

我早上说星辰大海，中国车企出海，扬帆起航没有问题。在中国越卷，卷到最后就变成几个大家伙，在新时代下非常好地回到原点，就是主零之间能够共赢，只有这样才可以长期地发展下去。

汽车行业是一个长期主义赛道，短期看不出来的，短期的成功很可能也是昙花一现。我希望在座的企业都是长青树。谢谢各位。