余承东的“超限战”：2024年华为能血洗理想吗？｜八千字深度

2023年11月，广州车展，鸿蒙智行展台。在一片整齐划一“遥遥领先”的万众呐喊中，余承东意气风发，为现场观众讲解华为重磅打造的两台中大型轿车，阿维塔12和智界S7，这两款车已经分别在30万元价格带布置好前沿阵地。

余承东是真正的永不言败的战争大师，尽管问界系列10月份才刚稍有起色，但是他在接受媒体采访时看不到任何的反思，反而摆出进攻的姿态，口出“狂言”：

“智驾上市后全国都可以开。”

“空悬单腔双腔没有本质区别”。

“如果把后轮转向打开，那问界M9的转弯半径更小，像一个小车一样的转弯半径，这是非常独特的。”

几句话虚虚实实，扬长避短，混淆舆论，大战开始前，竟然先用烟雾弹进行了一轮饱和攻击，把即将上市的问界M9的特点，该藏的藏，该露的露，让对手摸不着头脑。

为了震慑对手，他还主动提到，问界和智界之外，还有两个界，分别是华为和北汽、江淮的合作。要知道，星纪元ES和智界S7的底子都是奇瑞的技术，但是在广州车展上，二者的流量差距可谓天壤之别。

如此气势，难以想象就在3个月前的成都车展上，华为智选车业务正陷入绝境。问界销量惨遭滑铁卢，合作伙伴貌合神离，华为内部意见不同的消息不绝于耳。

华为内部经常引用的101的名言，“战术千万条，敢打第一条”。没错，余承东绝不会被一时的困境压垮，今年9月，他充分利用华为Mate 60Pro发布这一历史性机遇，直接啃食硬骨头——锚定月销4万台的理想汽车，发动了一场声势浩大的“超限战”。

华为根本不用传统广告营销的笨办法，而是动用了声势最大的自媒体矩阵（如抖音、小红书等）这一战略空军力量，锚定对手理想汽车的头部产品理想L7，在其后方进行狂轰滥炸，并在线下4S门店（如销售话术中包含“退订理想有优惠”）这一主战场协同作战。取得了低成本高收益的奇佳战果。

面对突然其来的打击，如日中天的理想汽车竟然选择放弃抵抗，直接投降。微博之王李想选择饮颈受戮：“理想汽车对华为的心态是80%学习、20%尊敬、0%抱怨。”

如果说传统的汽车营销是耗资靡费、伤亡惨重的越南战争，那么余承东进行的则是精确打击、非接触作战的海湾战争。

可见，车企宣发不再是传统的开一场发布会，投钱请垂类媒体发稿那么简单。而是要在产品定义端、用户心智端、自媒体全矩阵、线下4S门店销售话术等多个领域进行高度协同的“超限战”。今年9月，就在行业普遍看衰问界系列，看好理想之时，余承东突然发动了新的一场问界保卫战，再度体现了这一战略的精髓。

经此一役，所有的厂商都已经感受到了华为恐怖的战斗力，在残酷手机产业摸爬滚打几十年，华为战术的素养毋庸置疑，敢吃夹生饭，擅长逆风局。

今天的余承东手握四张王牌，俨然1948年手握东野百万雄师的101，市场舆论也好，厂商配合度也罢，都处在一个空前有利的时间窗口，他没有任何理由不开始自己的“大决战”，唯一纠结的问题，也就是先打“长春”还是先打“锦州”？

华为在中国汽车市场是一个极其特殊的存在，特殊到“华为造车了吗？”都是一个争议极大的话题。没错，今天我们就以此为切口，深入分析华为造车的逻辑和未来发展的趋势。

本文将通过以下3个方面进行论述：

1.豪赌：王侯将相，宁有种乎？

2.争论：“造车”太烧钱，任正非“暴打”余承东

3. 战术：“问界闪电战”还能打多久？

华为的豪赌：王侯将相，宁有种乎？

华为的汽车业务，长久以来被视为一个奇特的物种。按照官方说法，华为的自我定位是供应商：“华为不造车，帮助车企造好车。”

华为与车企合作共有三种模式：

1、普通供应商，为车企提供单独的零部件；

2、Huawei Inside模式，为车企提供智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联和智能车云五个核心解决方案；

3、智选模式，与车企联合研发产品、提供零部件、管理造车流程，并利用华为的渠道和品牌帮助车企卖车。

但令人感到困惑的是，每到新车发布，发布会的主讲永远都是余承东，试问哪家车企会在新车发布会上让供应商负责人唱主角？

更令人感到过分的是，在智界S7的新车发布会上，这款新车的亮相时间只有短短五分钟，其余时间都留给了华为的电子产品，甚至智能家居。此外，在12月26日的问界M9发布会上，塞力斯汽车总裁何利扬亮相也不到三分钟。

可见，华为绝不安心做一个配角，其造车业务的本质逻辑必然不是安安心心做一个供应商。

在仔细研究整个产业发展史后，我们认为，华为的野心是，利用电动车特殊的产业结构，把高利润的核心硬件和软件生态拿到手里，进而让现有制造车企沦为自己的代工厂，自己吃肉，让别人喝汤。

值得注意的是，这绝不是华为的妄想，在产业前景未明的早期，有这样想法的，不止华为，像小米、OPPO、百度、360 、美的、戴森、大疆甚至连代工厂富士康、房地产巨头恒大这样八竿子打不着的企业也要跨界进入汽车产业。

要知道，汽车产业被称为工业之王，重资金、重技术、重人才，造车成功概率极低，过去百年全球鲜有成功的创业公司。为什么这些毫无造车基础的大佬们都想横叉一脚？

这并不是大佬们集体发疯，而是纯粹的商业逻辑：这批大佬们都是享受过智能手机红利的人。

燃油车时代，传统车企把持着燃油车三大件这一核心技术体系，把持着这一价值十万亿的巨大市场。电动车产业兴起后，汽车在机械方面的属性被大大削弱了，这让电动汽车更接近电子产业，造车难度会大大降低。

由于电动车的全新结构，让汽车成为一辆高度智能化，可持续迭代的移动终端。

这就让诸如华为这样的电子消费巨头，能够将过去几十年积累的ICT工程和技术优势，顺理成章地延伸到智能汽车领域。要知道，智能电动汽车的“大脑”——汽车芯片对制程要求相比手机芯片要低一截。

比如华为麒麟9000芯片用的是5nm制程，这个芯片在全球只有台积电和三星能做。而汽车芯片并不需要最先进的制程工艺，采用28nm工艺就绰绰有余，华为在国内可以找到合适的芯片代工厂，不大容易被卡脖子。

此外，电动车的全新结构，让汽车成为一辆高度智能化，可持续迭代的移动终端。这样，车企就可以自己定义软件生态，只要规模足够大，软件生态足够独特，就可以搭建深厚的护城河，未来的想象空间也就越大。

这样，未来汽车产业的高利润核心就像极了手机产业：

第一是，软件生态平台，比如Google 不用花大钱，单就通过Android平台赚得数百亿美元收入，利润率更高达 70% 以上。

第二是，拥有核心技术的人，比如苹果、三星和华为等公司，也能在手机部件上取得丰厚的利润，而在汽车行业就是宁德时代，Mobileye等新兴的电子企业，已被视为有望取代老牌汽车零部件巨头地位。

可见，跨界巨头只要把把高利润的核心硬件和软件生态拿到手里，就可以让现有制造车企沦为代工厂。

再通俗一点说，在早几年大佬们的蓝图中，在电动车产业里，任何人也可以像制造手机一样，通过向供应链采购各种零件和技术，组装自己想要的电动车。

也因为如此，包括宁德时代、Mobileye 等新兴的电子企业，已被视为有望取代 Bosch、ZF等老牌汽车零部件巨头地位，成为最具话语权的一级供应链。但这些新兴Tier 1的野心，并不止于当一家单纯的供应链企业，而是要当整个汽车产业的技术平台。

没错，它们不仅要推翻车企的主导地位，甚至还要把Tier 1从产业链中彻底抹去。

以往汽车产业同样有“平台”概念，但这些平台往往由传统车企主导，仅仅是一个通过共用部件来降低成本的生产平台。但这些跨界巨头却剑指智能手机的 Android 平台形态：即是建立一个由供应链主导的“产业平台”。

事实上，百度就公开表示自己的 Apollo 平台就是“自动驾驶的 Android”，而富士康也推出“ MIH 开放平台”，并明确表示要当“电动车的 Android”。当汽车产业进一步 Android 化，车企也将失去主导权，变成像贴牌公司一样的存在；产品之间也会趋向同质化，只能通过降价来竞争。

没错，大约在2019年，当时雷军曾说：“难道做汽车，你一定要做发动机吗？”“不做发动机你作为汽车整厂就没技术吗？”结果此言一出，引发汽车圈一片哗然。

现在我们已经能够理解雷军的本意：小米在电动车时代，完全可以整合不同供应链的零部件，再搭载自己的生态，搞出一辆车。其本质跟手机产业一样，那就是“集各家之大成，然后整机系统集成”。

而华为花里胡哨的造车方案的本质也是如此，简单来说就是：让你的车“能连网、能连手机、能自动驾驶”，你只要帮我代工就行了。

这背后也是华为强大的实力：要求华为同时具备芯片、操作系统、感知硬件、决策融合算法的能力，跳过硬件集成直接和整车企业合作。也就是说，一辆车，除了底盘、四个轮子、外壳和座椅，剩下的，所有的智能化技术，华为全都要了。

而华为造车业务成立四年半，总共投入数百亿元资金和 7000 多人，长出的 “果实” 是五大产品线：智能驾驶、智能座舱、智能车控、智能车云和智能车载光。

早在2021年上海车展期间，极狐阿尔法S华为Hi版初次亮相时，该车搭载了华为的激光雷达、毫米波雷达、麒麟990A座舱芯片等诸多硬件。一同亮相的还有搭载了华为的DriveONE三合一电驱动系统和HUAWEI HiCar智能互联系统的赛力斯SF5。

从时间线上来看，早在2013年，华为就开始布局智能汽车领域，中间也一直跟各大车企有合作。不过从2019年开始，华为迫于外部现实压力，其在智能汽车领域的布局明显提速。

经过这些年的酝酿，华为已经成功开发了30多款智能汽车关键产品和系统，包括车载操作系统、车载芯片、激光雷达、智慧屏、智能车云、三电系统等，并且所有这些部件都通过了车规级认证和可信认证。用华为自己的话说，就是一辆智能电动车汽车除了底盘、轮子、外壳和座椅，剩下的都是华为都所能提供的技术。

如今，小米已经亲自下场造车，百度也选择与吉利深度合作，只有华为还在坚持原有路线，可见，余承东比其它巨头更加笃信这一技术路线，他要进行一场义无反顾的豪赌，正所谓“王侯将相，宁有种乎？”自己的命运，终究要由自己操盘。

争论：“造车”太烧钱，任正非“暴打”余承东

然而，对余承东来说，赌局的蓝图很美好，但现实却极其残酷。

对华为造车业务来说，首先就是缺钱。没错，华为也缺钱。

这里就不得不提到华为特殊的股权结构和随之而来的融资困境。

华为是员工集资的产物。创业伊始，华为还很弱小，融资渠道只有员工集资，这成为其研发费用的启动资金，员工集资所产生的股权与AB股类似，员工的股份权利，被各种制度制约，这与普通股份公司的自然人股东是2个完全不同的概念。

其中，任正非只占1%的股份，但是华为只有这一个自然人股东，剩下的华为工会是个虚拟组织，员工持股对公司没有经营决策权。任正非有一票否决权，但华为不是一言堂，是集体领导制，任正非是最后仲裁者。

可见，华为是无法上市的，如果上市就需要回购员工手中的股份，或者增发一大笔股份，这两种在华为内部估计都很难实现。不能上市就意味着无法利用现有资本市场的资源，所以华为对盈利有极度的渴望，必须持续赚钱。所以，本质上华为是一个管理牵头财务驱动的公司，持续的商业盈利是第一考核点。

然而，汽车产业的特征是，需要大量的资本支出，而且这些支出回报都是超长期的，甚至可能数十年看不到回报，如果从财务角度看，华为造车在内部是不可能被真正立项的。

2022年8月，任正非发表了一份内部声明，警告华为和全球经济的冬天即将到来：为了度过即将到来的寒冷，公司需要减少所有边际业务，只关注收入和利润。

没错，这句话在汽车界看来，就是任正非敲打余承东的铁证，“造车”太烧钱，任正非“暴打”余承东：不赚钱的业务，不要再加码投入。造车业务何去何从，老余你自己看着办。

这就是今年11月，华为宣布分拆车BU独立融资的深层次逻辑。

其次，汽车产业终究不是手机产业。

道理很简单，也很残酷。电子消费产业讲究“最简可行产品”式设计，通过最快、最简明的方式建立可用的产品原型，然后通过快速迭代来完善细节。

然而，车工程师却不容许发生任何差错。毕竟手机死机了，重启一下就好；但如果电动车的行车稳定系统出毛病了，车主就有生命危险。因此，他们在研发时相对保守，部署任何新技术之前，必须经过周详部署和测试；因为他们清楚知道，犯错机会仅仅略增 0.001%，经过海量的行车次数放大后，仍然足以构成严重意外，并赔上车企的全部声誉。

另外，在造车这件事上，上万个零部件，一个都不能少，一个都不能错，其复杂程度，造手机不可与之同日而语。

所以，手机和电脑行业，会出现类似富士康这样的超级代工厂，而在汽车行业永远不会出现富士康。长远而言，任何一个厂商必须有属于自己的制造工厂，这并非是一种可有可无的存在，这是汽车厂商核心竞争力的重要组成部分。

今天，在许多人看来，传统燃油车巨头是行尸走肉般的存在，它不够智能，没有生态，似乎缺少灵魂，但这种貌似正确的观点之所以大行其道，是因为他们忽略了汽车行业最重要的底层逻辑——硬件永远是皮，软件永远是毛，皮之不存毛将焉附？

所以，结论自然而然——汽车行业的本质性要求是，每家车企最终都要建立一种近乎铁板一块的供应体系，而这需要大规模的资金成本，并付出超乎想象的时间成本。

这一本质性规律，在华为与赛力斯的合作过程中展现得淋漓尽致。

2021年5月，华为鸿蒙座舱产品经理方超，在于赛力斯的接洽过程中痛苦无比。其中最大的感受是，二者对迭代速度的理解完全不同。

将座舱系统提供给整车厂验证后，收到反馈马上改完，可能两天就发一个新版本过去，赛力斯收到后发现又有很多新问题，就抱怨问为何研发不打磨的时间更长一些。

这并不是赛力斯团队偷懒，而是传统车企一个新车型项目周期三年起步，供应商收到反馈打磨一个月都是常态。但是按照华为消费电子的迭代速度来看，这远远不够。

方超需要一边让整车厂接受这种迭代速度，一边给他们打气：“版本Bug数量是收敛的，这次有100个，下次就只有50了。”“别看就我们几个人在这边，但在全国甚至全世界，华为内部有非常多的同事在投入做一些你们看不到的工作。”

几年内，正是在这样的高强度磨合下，赛力斯的生产能力才刚刚跟得上华为的节奏。今年9月，就在余承东问界保卫战初战告捷，他本人迎来高光之际，处于大后方的赛力斯却承担着从内部到外部，从供应链到生产制造的巨大压力。

一切为了“保交付”！为了保证赛力斯能够源源不断地提供实车。余承东并进行了大规模的人员调动，优化问界内部的团队。他甚至还要让华为智选车总裁汪严旻带领“督战队”去赛力斯车间监督生产。

功夫不负有心人。问界新M7继9月份交付5200多辆之后，10月份交付量翻番至一万多辆，今年11月份将冲击两万辆，12月份全系列产品有望突破3万辆。

这种三级跳的能力令业内刮目相看，按照传统主机厂的节奏，一款新车从正式下线到产量破万需要经历6个月左右的爬坡期，但赛力斯汽车和华为联手将这个时间压缩到了2个月，用赛力斯汽车高管的话说：“别的车企是爬坡上量，赛力斯是垂直上量，并且是高质量。”

然而，令余承东感到担忧的是，并不是所有车企都愿意与华为深度合作，无论是长安、北汽还是奇瑞，都没有赛力斯这么高的配合度。要知道智界S7发布已经一月有余，迟迟无法交付。原因也很简单，奇瑞的产能只能优先自己的亲儿子星纪元ES 。

可见，有人认为，是华为拯救了赛力斯，但实际上，二者的关系是相互成就的，如果没有华为，那赛力斯就没有如今的市场地位，但如果没有赛力斯，华为的造车业务也会因为“产能地狱”而早早宣告破产。

我们已经能够得到这样一个基本结论：华为与赛力斯的深度绑定，车BU独立融资后，意味着余承东的长袖善舞已经产生了奇效，他让华为的造车业务不再受产能和资本两大方面的制约，而华为在实际意义上已经下场造车，而余承东也已经是实际意义上的新势力负责人。

正如美国有句谚语所说：“如果有一种动物，它看起来像鸭子，叫起来像鸭子，走起来也像鸭子，那么它就是一只鸭子。”

战术：“问界闪电战”还能打多久？

对余承东而言，在战略上，产能和资本的问题解决了，老余已无后顾之忧，而在战术问题上，我们从市场表现上来看，老余的思路也格外清晰。

那就是在一个细分市场站稳脚跟，然后像素级模仿、并超越这一细分赛道的产品。

华为选择了理想汽车所在的中大型家用SUV赛道。原因很简单，理想汽车已经在这一赛道获得了巨大的成功，成为中国车企中极少数几个赚钱的佼佼者之一。

要知道，华为内部对三大业务板块一直有一个说法，“圣无线、神终端”，说的就是华为内两大主力业务板块，无线业务和终端业务。而恰巧的是，余承东先后担任了这两大传奇部门的老大，所以切勿低估余承东的营销能力。

选定对手后，余承东采用跟随战略，像素级模仿理想的设计思路，然后用更好的用料、更强的配置，再外加一个华为独有的自动驾驶技术，进而引爆市场。具体对比如下图。

此外，就是华为强悍的饱和攻击营销法，利用抖音、微博、小红书等自媒体平台的KOL，进行一轮轮的大规模饱和攻击，其覆盖面、快捷性、准确率和复杂程度，都远远超过了其它车企的营销体系。

如果将华为的战术总结为一个公式，那就是：像素级模仿爆款产品+城市高阶智驾+饱和攻击营销法=销量的遥遥领先。

今天华为的战术体系已然成型，新问界M7已经大获成功，而问界M9将取得怎样的销量，理想汽车会采取怎样的反应，一切尚不可知，在这里我们先不做主管臆断。在本文的最后一部分，我们将理性计算一下，华为必须达到多少规模，实现自我造血，在真正意义上站住脚跟。

英国经济学家马克西和西尔伯斯通在其合著的《汽车工业》一书里计算并绘制了汽车工厂生产线的长期平均费用曲线图，就是马克西-西尔伯斯通曲线。

这幅曲线图的含义是，汽车单一车型年产量爬坡过程中，开始平均成本大幅度下降，随后下降幅度放缓，接着将达到最小有效规模临界点。此后在较大范围产量规模之内，长期平均成本达到最低并维持稳定，此阶段内产量进一步提升不会影响长期平均成本。

那么这个最小有效规模是多少？我们以特斯拉为例，我们可以看到在36万台之前，单车毛利率和汽车毛利率整体与销量成正相关。整体来看目前电动车市场的最小有效规模就是36万辆，也就是每个月3万辆。

根据券商的研究报告，我们可以得知以下结论，特斯拉第一个毛利率大幅转正的区间是单季度5万到10万辆这个区间，如今随着锂电池价格的下降，粗略预估，当新能源汽车月销量从1万辆提升至2.2万辆时，毛利率会出现第一次跃迁，也就是理想第一次起飞时的销量区间。

这也基本是华为需要交出的答卷了。要取得理想的成绩，最起码月销3万台，年销36万台。

而根据最新消息，问界2024年的销量目标为60万辆，可谓满怀雄心壮志。照此计算，问界必须月均销量需要达到为5万辆，平均每款车型月销量为1.25万辆。11月份问界销量为2.1万辆，还需要提升接近3万辆。

没错，在2024年，“问界闪电战”还能打多久，是否会变成强弩之末，我们只需要紧盯着一个指标，那就是问界全系能否达到月销3万台。

就目前来看，这是一个远超市场平均水平的目标，2024年对余承东而言，注定将是压力更大的一年。

写在最后

理想汽车从年初的1万多月销到年末的5万月销，理想汽车12月当中，每个月都实现了快速全增长，共计增长333%的销量。

如果不是问界异军突起，2023年的理想汽车几乎可以横扫市场，滚雪球势能将无以伦比。

正可谓，天下英雄，唯AITO与Li尔！

没错，沉重的战争履带一旦启动，总要用对手的鲜血来润滑。当一个长周期著称的行业面对如此窒息的节奏，通往新能源新秩序的道路，注定是血与火铸就的。