雷军不需要“被教育”

雷军是谁？

小米集团创始人、金山软件董事，创办过曾经取得电商市场份额第一的卓越网，他还以天使投资人的身份投资了众多创新型企业。

其中，蔚来、小鹏都是雷军“撒币”下的成员。

成功的连续创业者，这是对雷军最朴素、贴切的形容。

就是这么一个人，他愿意押上人生全部的声誉来做最后一次创业。

小米汽车，首款车型SU7的真容已经公布。

唯独最终售价，一直还在被外界捕风捉影。

尽管噪声不少，但对于雷军来说，也许心里早已有了确切答案。

打过硬仗的人

当下小米汽车到来的时间点，其实不算好。

表面上，国内市场打的是价格战，但深层次的是一场行业淘汰赛。

在优胜劣汰的要求下，小米汽车需要一位打过硬仗的人。

雷军恰好就是这样的人。

「我热爱写程序，觉得会写一辈子。」

1992年，在受到金山创始人求伯君和张旋龙的邀请下，23岁的雷军加入了金山公司，成为该公司的第6号员工。

1995年4月，雷军带队花3年时间打磨的办公套件“盘古”上市。

这套用于迎战微软Office的办公软件，花费了上千万元的开发成本，几乎压上过去金山所有的积累。

原本雷军预期，盘古在上市半年就能卖出5000套，结果整个产品生命周期的销量都没达到2000套。

雷军对此曾形容，「我和金山都遭遇了一次毁灭性的打击」。

然而，这还没完。

1996年，微软主动上门和金山接洽，希望金山WPS和微软可以格式共享，让WPS和Word在相互兼容之下，都能打开以对方软件格式存储的文件。

当时金山认为，WPS的格式并非多大的秘密，于是答应签订开放格式的协议。

结果证明，这个选择是错的，很快大批WPS用户被转移到了微软Word之下。

那一年，金山曾经上百人的研发团队中，精英骨干走了一大半。

不过，雷军没有就此认输。

一方面，雷军坚持继续做WPS，但同时开辟新的战场，通过以战养战的形式活下去。

于是除了办公软件以外，后来我们还看到《金山词霸》和《金山毒霸》，以及由金山出品的网络游戏等等。

他很清楚的一点是，在有巨头霸据的战场上，转型才是出路。

因此，与其抱着恋战心理，倒不如寻找更多其它突破口来实现破局。

显然，雷军不只是个程序员，还是个有悟性的商人。

1998年开始担任金山公司总经理的雷军，那年不过才28岁。

事实上，雷军救了金山两次。

第二次救金山，还跟一件著名事件相关，这也是中国互联网史上的一个重要转折点——“3Q大战”。

这时候的雷军，原本已离开了金山。

2007年，金山在成功登陆香港联交所上市以后，雷军选择辞去金山CEO一职，成为一名专职的天使投资人。

也是在这一时期，雷军结识了何小鹏，并对UC进行了投资。

直到2010年，当时雷军已在着手准备小米手机，但求伯君和张旋龙多次前来游说，希望他重回金山。

那时候的金山，再次遇到了业务发展的巨大危机。

网游业务收入不达预期，且力推免费标签的360杀毒侵蚀了原本金山毒霸的大幅市场份额。

据统计，2010年9月，360杀毒的市场份额达到62.36%，金山毒霸则位列于360和瑞星之后，仅有7.64%。

2010年10月，由腾讯和360主导的“3Q大战”打响。

在这场需要作“二选一”的大战当中，马化腾曾称这是“腾讯历史上遭遇的最大危机”。

为了对抗360，腾讯邀请了安全领域的外部力量来进行技术支持，金山就是其中一支力量。

当时的雷军，亲自从北京飞往深圳与马化腾汇合，在腾讯的会议室里度过了七天七夜。

在腾讯和360坚持“二选一”之下，腾讯向用户推送金山毒霸软件，使其成为了受益者之一。

在“3Q大战”之前，金山毒霸只有700万日活跃用户，之后的用户量则急剧增加到了4000万。

“这时候你才知道，什么叫互联网的尽头是腾讯。”金山员工这样回忆说到。

后来，雷军在2011年答应回归金山担任董事长，同时他为金山引入了新的战略合作伙伴——腾讯。

为此，求伯君出售了9.79%股权，张旋龙出售了5.88%股权，这两份股权都转让给了腾讯，后者也成为了金山的第一大股东。

「我怎么成了金山的董事长呢？这来自一个“不理智”的决定，因为我对金山有非常深的感情。」

「从22岁干到了38岁，我参与了金山的全部创业过程，金山就是我全部的青春。」

如果说第一次救金山，雷军是赢在了「术」上。

那么第二次出手，曾在卓越网身上融资失利、转型做天使投资人经验的雷军，则更多是赢在了「道」上。

把格局打开，拥抱巨头，雷军学会了什么叫做顺势而为。

于是，在回归金山之余，那一年雷军还成立了投资机构“顺为资本”。

有过和巨头交锋的经验，在资本竞技里有过失落和得意，此时的雷军已练就出了一身好本领，就等着干一票大的。

小米手机来了。

进场慢一拍的人

雷军造车，时机不算早。

即便只以新势力身份而言，小米此时的入局，也是撞到了新势力淘汰赛的窗口期。

有意思的是，小米手机的出现，其实也不算早。

2009年，苹果在全球智能手机市场的占有率达到14.4%，超过了Windows Mobile手机，至于安卓手机的市场占有率则是提高了7倍，达到3.9%。

这一年，诺基亚在中国的市占率高达53.1%，牢牢占据半壁江山。

至于往下排名的，是三星、索尼爱立信、摩托罗拉、LG，几乎没有国产手机的踪影。

当时摆在雷军面前的，既有如日中天的国际巨头，也有中兴、华为、酷派、联想这样的本土大公司。

如何破局，这是小米手机要思考的难题。

雷军认为破局的着力点，是「硬件、新零售、互联网」的“铁人三项”。

简单来说，就是用足够好的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

其中在硬件这一块，雷军最初的设想，就是要做到「堆料堆到无以复加」。

同时，也不能只有顶级硬件，而是「硬件+软件」的模式。

为此，最早雷军在组建团队的时候，就有意从软件、硬件、互联网的不同领域上去挖人。

「软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌。」

「如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队。」

「我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。」

小米的起步点，就是采用最顶的硬件，以及软件人才。

这样一套打法的最终落脚点，是归于「技术为本」。

这不是雷军在创办小米时才有的想法，而是从金山时期开始，雷军就是在这样的环境下成长起来。

雷军曾透露，金山的创始团队全是程序员，所以有着浓厚的程序员文化，金山也一直流传着一句话，“程序员是老大”。

雷军笑称，自己走上管理岗位是“误入歧途”。

正因如此，在创立小米之际，雷军就计划打造一家以工程师文化为主导的公司。

2020年8月，小米进行了创业十年的集中大反思，同时明确了小米永不更改的“三大铁律”——技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

在尊崇工程师文化之余，雷军这样的价值取向，还取决于小米所处的竞争领域。

他认为，小米战斗在全球竞争最为激烈的领域，有苹果、三星、华为等非常了不起的竞争对手。

「如果没有技术作为立足之本，小米是根本活不下去的。」

技术是小米的根本，这是毋庸置疑，也是不可回避的。

这般企业追求，也同样反哺于小米汽车的取向。

雷军在小米汽车发布会上说到，小米汽车摩德纳技术架构从设计之初，就抱着100项“第一、唯一、最”的目标出发。

于是，有了全球最高27200rpm的小米超级电机、全球唯一的电芯倒置的高安全CTB电池技术、国内唯一独立拥有量产自研压铸合金材料专利车厂等等。

这些违反广告法的技术首创，既是小米汽车带来的诚意，也是雷军这么多年坚持下来的应得成果。

不过，小米并非只有技术，价格这一环同样是一把利器。

当然，这也是把双刃剑。

不相信溢价的人

近来，网上传言小米汽车定价的人不少。

“9.9万起、14.9万起、19.9万起”的谣言层出不穷，小米在忙着辟谣的同时，也给出了个确切回复。

「最终定价，我们将于小米SU7正式发布会上公布。」

「不会是9.9万、不会是14.9万、不会是19.9万。」

「确实有点贵，但请相信，这种贵是有理由的贵，在体验上定会超过大家预期。」

小米SU7会怎么定价，或许从小米手机1代身上可以看出些端倪。

那时对小米来说，虽然国际巨头林立，但也不完全没有市场决口。

一方面，苹果iPhone和安卓系统连翻对诺基亚形成挑战，市场大变局转化在即。

此外，国内山寨手机市场繁盛，08、09年国内山寨手机的出货量分别高达1.01亿部和1.45亿部。

因此，从低价位、高性能的方向切入，这就是小米手机的市场空间。

值得一提的是，小米手机1代的1999元定价固然是经典。

但实际上，这并非是雷军最初的想法。

「我们在2010年底规划的单台手机成本是1500元，打算定价1499元，这已是当时国产旗舰手机的上限定价。」

「结果在成本再核算的时候，发现成本“冒”了，每台机器成本大约2000元，如果继续定价1499元，我们估计要亏2亿元。」

「能不能把定价调高到1999元？大家心里都没底，国产手机均价才700元，我们一上来就卖1999元，会不会翻车？」

最后小米决定，坚持“成本定价”的原则，同时为了长期健康发展，把价格上调到1999元。

可以看出，小米没有亏本卖手机，没做亏本买卖。

把这样的思维转到小米汽车身上，雷军承认新车会定价得“有点贵”，但也是有理由的贵。

这个理由，就是带着100项“第一、唯一、最”研发成果的小米汽车摩德纳技术架构。

同时，小米SU7的最终定价，大概也会回到整车成本的附近。

一提及小米，「价格」这点很难完全避而不谈。

有不少声音说到，小米往往约等于是低价。

但价格，从来都只是最表面的一层标签，而雷军看到、做到的，都是背后的本质内容。

雷军认为，溢价模型是一条不归路，小米模式则是要坚定走性价比模型。

而性价比模型的本质是高效率，是爆品模式、惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。

「小米按照接近成本的价格定价，运营高效率就是王道。」

「我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的智慧来想办法提高效率。」

当然，雷军也清楚这样定价的问题。

“坚持性价比能做高端吗？”，这是外界常用来衡量小米品牌的角度。

在雷军看来，高价是高端的必要感性认知之一，是结果而非手段。

高端化是用户价值的体现，小米不认同高溢价，但必须认同用户价值，完善的用户体验，才是最终交付及验证标准。

简单而言，价格只是高端化的外壳，能否做成高端，最终还是靠实力结果说话。

此外，定价除了会影响高端化进程，对于企业长期经营同样是一道关口。

雷军明白，小米没有通过高毛利来加速原始积累，因此注定会遇上很多挑战。

但小米能做的，只有是追求高效率来实现积累。

只要做到了，雷军认为小米可以像同仁堂、沃尔玛那样做到基业长青。

事实上，这份「基业长青」价值已然开始在小米身上得到体现。

例如，小米数字系列手机早已突破了“1999”的瓶颈。

3999元起售的小米14在开售以后，销量迅速突破百万台。

就连雷军也坦承，小米14比13系列畅销这么多，他本人也是没想到。

再者，去年Q3小米集团总营收达709亿元，净利润同比增长182.9%至60亿元。

其中集团毛利率22.7%、现金储备1276亿元，双双创出了历史新高。

显然，小米做对了。

2014年7月，小米第一次明确公司使命是「让每个人都能享受科技带来的乐趣」，愿景则是「做用户心中最酷的公司」。

2018年，小米作出了修订完善——使命改为「始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」。

同时，小米的愿景更新为「坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司」。

那一年，小米在香港上市。

在上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。

2020年，小米成立十周年，雷军提出小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。

“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心”，雷军说到也要做到。

在定价的问题上，小米不会纠结于“何为低价”、“该不该低价”的争议。

它有自己坚持成本的定价原则，也有董事会通过的定价法则，更有着雷军对于打造企业长青的信仰。

因此，如果只是单纯讨论一个低价，或者说是怎么有用的低价，这对于雷军来说可能意义不大。

在原则和信仰之下，也许很多事情早已有了决定。

事实上，即便要从市场角度来讨论定价，雷军对于打造爆品也有自己一套看法。

关于爆品的定义，雷军认为是「产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。」

首先，爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足。

其次，再赋予极致性价比，这样的产品才能形成巨大势能，成为爆品。

雷军认为，酷的产品和爆品之间的距离，就是一个令人惊喜的价格。

但令人惊喜的价格，跟产品的绝对定价没有关系。

这也是为什么他始终强调，小米SU7是“有理由的贵”。

说到“50万元以内没有对手”，同时否认了19.9万元起售的说法，那么剩下留给小米SU7的定价区间并不大。

但无论最终小米SU7落在哪个区间，相信深谙爆品制造方法的雷军，早已心中有数。

「我特别担心一上来不火，大家都不买。」

「更担心的是，如果大家都来买，这一等要等一两年，肯定会被骂惨了。」

让小米SU7成为爆品，这是雷军有底气、也甘愿去下的赌注。

手机企业造车，这是智能化发展到了一定阶段，智能终端间不断融合下的一个结果。

虽然大家都不难看清发展趋势，但具体怎么做，这还是极其讲求个人和企业的发展经验。

雷军成长于互联网开端的金山时期，虽有过卓越网的失落，但这段电商经历，在小米手机的直销里被派上了用场。

而在辞别金山之后，雷军转型做天使投资人，成立顺为资本，从中也为小米生态链的开启、打开对智能电动车的认知埋下了伏线。

此外，雷军在做小米手机以后，开始积累到了做硬件的经验，且后期还开拓了小米之家的线下渠道。

这些经验一路铺陈下来，为小米汽车的出现作出了足够铺垫。

小米造车，固然是企业决策的顺势而为。

而纵观雷军的成长经历，这何尝不能说是造车的天选之人呢？