网传的“暴雷”有不为人知的内幕！冯兴亚：否定自己再重建

面对广汽埃安员工持股质疑、广汽“车圈恒大”的谣言，上任不到半年的董事长冯兴亚，紧急进行了一系列的回应。

在内部，冯兴亚把持股广汽埃安的几百名中层员工召集到一起，深度聊了三个小时，“有问题就提出来，我来解答，让大家充分了解情况。”

紧接着，6月20日，广汽又开了一场媒体交流会，冯兴亚再次用三个小时，较为全面地回应了外界的质疑。

作为广汽的掌门人，冯兴亚很清楚，导致网上谣言四起的原因有两个：一是外界对广汽目前的状况缺少了解，听风就是雨；二是有部分人对广汽缺少信心，趁机挑动对立。

业内流传一种说法是，有对手在网上推波助澜，带节奏。不过，广汽官方并没有对媒体公布。

广汽一向善于找自身的原因。追问得再深一点，还有两个因素：最近一年多，广汽的市场表现没有过去亮眼，内部有人开始自我怀疑；另一个，去年年底，广汽发起了20多年历史上范围最广、程度最深的改革，触动很大，导致不安全感产生。

这很正常，人和动物的本能就是：变动越大，越缺少安全感。

“说实在话，自我革命就是找罪受，几十年的流程都要发生变化，太不容易了。但现在的形势，传统车企必须否定自己，再重建。”冯兴亚说。

绝大多数的内部员工，其实看得到形势的紧迫感，内心里认同“不变不行”，但问题是如果缺少对情况的了解，就容易产生误解。

冯兴亚此时出面进行深度、坦诚的沟通，获得上上下下10万员工的理解，就很关键了。

“这么大的一场变革，要是在其他地方，可能很难推进，但广州是改革开放前沿，我很欣慰的是，广汽员工对自我革命的认可度极高。”冯兴亚说。

01. 埃安的门没关上

漩涡的中心是广汽埃安，网上信息主要质疑的是员工持股问题。

我看了一下，网上的传言大概可以归结到两个问题：一是员工的股权资产可能缩水了；二是有高管拿回了本金，搞特殊，提前退出了。

广汽埃安在2022年推进上市计划，进行了股改，为了激励员工，针对系长级以上员工推行了员工持股计划，总共有790多人参与，实现员工和公司利益深度绑定。

但由于汽车市场和资本市场市场两个层面的快速变化，广汽埃安未能如期在2023年上市，原本信心满满的持股员工，难免出现了失落感。

如果了解资本市场，延迟上市这种情况其实很常见。举个简单的例子，目前在A股排队等IPO的公司有110家，有些公司甚至要经历几次排队才成功。

广汽埃安不过是众多正在推进上市的公司之一。

很难理解的是，为什么市场上会出现缩水一说。因为跟投资者在二级市场买股票一样，员工只要不退出，就没有缩水不缩水一说。按照广汽埃安当时的股权激励协议，员工持股的锁定期是五年，也就是要到2027年届满。所以，在职员工根本没有缩水的条件。

而且，从另一个层面看，广汽埃安的上市之门并没有关上。冯兴亚说，除了IPO，广汽埃安还可以通过广汽集团收购股权上市。就算不上市，持有股权也可以分红，像华为一样。

本质上，员工持股跟所有的投资一样，只要未来有好的发展前景，就可能获得巨大的收益。当然，收益和耐得住寂寞往往成正比。

据广汽埃安的员工股权激励协议，确实有一种情况可以退出，那就是离职。按照协议，离职员工必须退出，而不是主动退出，目的是实行离开公司就不再享受公司发展红利的原则。退出的价格按照上一年广汽埃安净资产值进行折算。

长期关注我的朋友可能知道，我最早是干财经媒体的，主业干媒体，副业长期坚持做投资。如果我以当时的价格投资了广汽埃安，现在这个时候打死我都不会退出。

原因很简单，新能源汽车仍然是一个值得长期投资的行业。目前可以说是一个低谷期，也是整个行业产能的出清期，行业的低迷是暂时的；广汽埃安自身又没有系统性风险，冯兴亚表示，可以确信的是，广汽会不断把优质资源注入埃安和昊铂。

在受到外界信息干扰时，真正的投资高手，往往去伪存真，看底层逻辑，不被短期表象迷惑。

02. 相当于重建一次

广汽在2024年进行了深度反思，从管控模式、各个板块的分兵作战到产品开发流程、人事体制全面评估。

得出的结论是，用过去的枪，打现在的仗，根本不可能赢。

此前广汽对广汽传祺、广汽研究院、广汽埃安、广汽国际等主体采用合资时代的战略管控模式，各个主体是兄弟关系，打仗效率低。比如广汽国际要从其他主体拿车到海外去卖，单谈车型的定价，3个月都谈不下来。

采购也是一样，三个品牌各买各的，形成不了规模效应，去和供应商谈判议价权不强。这种分兵作战的状况，几乎存在每一个板块。

广汽改革的重要一块，就是要将分散的研发、采购和财务等，整合到一起，实现多品牌多主体共享。

如果将市场竞争比作打仗，过去广汽几个手指各自发力，改革后是攥成一个拳头，虽然还是那几个手指打人，但发力的地方已经是手臂。

从造车思维上，冯兴亚也并不讳言向新势力学习。传统车企积累多，容易形成思维定势，新势力更放得开，特别是以消费洞察为原点进行开发产品，传统车企不如新势力。

传统车企过去陷入了一个悖论，往往研发机构有什么技术，就定义出什么产品。冯兴亚认为，这种状况不但不对，而且是走反了，必须纠正过来：

要根据消费需求定义出什么产品，研发部门就研发出技术来实现。

流程上也要改变，广汽开始学华为，导入了IPD产品开发流程。产品定义和技术分开，由项目来管人财物，职能部门配合。

这种改革变化有多大？几乎把原有的流程摒弃掉，内部架构和运作机制打乱了重构。这是传统车企走到现在，必须要面对的问题。很多车企都进了类似的改革，区别在于决心大不大，彻不彻底。

广汽的改革很快起到了效果，比如采购，三个品牌共享后，成本很快降了下来；通过新模式进行产品定义的车型，也将很快推出。

广汽这一轮改革的意义，在国内可以说是顺应潮流，但在全球市场，可能是中国汽车从新能源汽车技术领先，走向到思维模式、管理方式全面领先的终极跳跃。中国车企在全球竞争中，由硬实力优势，拓展到了软实力。

换句话说，海外车企未来不但要学中国的新能源智能汽车的新技术，还要进行更深度的改革管理模式。要不然，如果没有贸易保护主义，大部分国家的车企只能被碾压。

站在更宏大的全球视野看，广汽的改革给欧美传统车企巨头打了个样。如果未来有一天他们醒过来了，大概率也会走一样的路子。看长远一点，敢于自我革命的广汽和中国汽车，不应该没有信心。