奇瑞为什么要“下沉式管理供应商”？一文读懂车厂与供应商之间的玄机

奇瑞汽车7月29日通过各路媒体，发了一个“14维度的降本”举措。虽然很多人在转发，但除了《第一财经》有少量解读外，并没有看到其他媒体对此过多的讨论。

从原新闻这短短的一两百字来说，所列出的举措几乎没啥新意，不外乎就是说明奇瑞加入了“卷成本”的竞争，里面的套路也都是其他车企的一些老套路。

今天我们全文都来解析这句话，看看汽车厂家与供应商之间会发生什么样的改变。

所谓的一级供应商，就是直接向汽车厂供货的供应商。

一般来说，他们供货的零件绝大多数都是一些装配好的总成零件，交给车厂后不再需要太多的深加工，除了简单的装配工艺后不再有其他复杂的工艺。

但也有几个特殊情况——比如日系车厂喜欢将树脂类零件自行生产，BYD就将内外饰纳入十一部总装线生产，蔚来将电机纳入自行组装，小鹏和赛力斯自行在车间内生产一体式压铸零件……那么对于这些特殊情况的零件来说，树脂类原材料、铝锭、油漆、电机类零件供应商也变成了一级供应商。

正如上面描述的一样，绝大多数一级供应商提供的零件都是总成件。每一个总成零件都是由若干子零件组成的整体。

就拿一个简单的塑料件来说，下面还有塑料卡扣、注塑粒子、毛毡等次级物料。如果这个塑料件厂家对于车厂算一级供应商的话，那么下面的卡扣、塑料粒子、毛毡的供应商又算这个塑料件厂家的一级供应商，也就成了车厂的二级供应商，以此类推。

以比较复杂的座椅为例，座椅总成供应商就是车厂的一级供应商。在座椅总成下面，最主要的一级供应商又包括座椅骨架供应商，发泡供应商，面套供应商，头枕扶手塑料件供应商，电器供应商，这些供应商对于车厂就是二级供应商。

在一级供应商下面，再把电机，核心件，钣金材料都划为骨架供应商管理，把高弹棉，发泡料，EPP划为发泡供应商管理，把各种皮料，布料，缝纫线，搭扣都划为面套供应商管理，依此类推……那么这些供应商就成为了座椅厂的二级供应商，车厂的三级供应商。

同样在发动机，电机，电池，悬挂，空气弹簧，芯片，冰箱，彩电都会存在对应的一级，二级，三级供应商……一般数字越大，个体单元就越小，到最后就变成了最基础的原材料供应商。

在项目数据冻结后，ME会输出对应的E-bom和M-bom，通过对应的bom表就可以基本确定下级物料的级别。

在汽车供应链上不分零件大小，不分价值大小，也不分供应商大小，小到一颗螺钉，一颗针，一根线，一颗塑料粒子，一滴油漆，一根线……都有可能对最后的整车交付和质量造成影响。并不是大家认为的就只有悬挂、电机、五门一盖、彩电、冰箱这些大件才重要。

所以车厂理论上对全产业链都要一视同仁的控制和管理，随时掌控动向和风险，才可能保证更高质量的交付。

那么，在奇瑞这次举措之前有没有车厂参与管理二级三级供应商呢？

其实很多合资企业早就这样做了，比如沃尔沃，它会参与一级供应商对二级供应商的选择和管理，其他类似的还有宝马等豪华品牌。新势力的蔚来也会干预一级供应商对二级供应商的选择，但是他们参与管理的幅度还不够深入。

新势力当中，对供应商管理做得比较好的应该是理想，其不光管理二级、三级供应商，还会指定一级供应商大量使用他们自己选择的二级、三级供应商——理想的工程师去二级、三级供应商的频次甚至比一级供应商自己管理供应商的频次还要高，所以这在很多时候也产生了一些矛盾和冲突。为什么会有矛盾和冲突？

首先，一般来说，一级供应商在被车厂的新项目定点以后，自己会根据这个项目的利润高低来选取自己熟悉的二级、三级、四级供应商，来充分保证自己的利润，这些供应商可能是自己长期合作的伙伴，已经形成了一条成熟的生态链，在大家都保证成本和质量的基础上，沟通和管理上也能得到更好的保证。

而如果车厂来横插一脚，带来一些他自己选择的二级、三级、四级供应商塞到你的供应链下面，这部分物件的采购成本都被车厂掌握，你就没有办法把控，利润空间就变得小很多。而且这些供应商都是车厂请来的“佛”，在各种技术和质量交流中，通常非常难沟通。

比如不愿意提供图纸，不愿测量数据，不愿意改善，不愿意解决问题，遇事就东扯西扯，浪费很多精力。特别是有些车厂在指定供应商时参与得很积极，但在指定后基本当甩手掌柜，遇到问题就推脱责任，不愿意参与自己指定物料的管理，导致一级供应商与二、三、四级供应商之间产生很大的沟通成本。

其次，二级、三级供应商的实力和正规程度，一般情况下要比一级供应商差很多，他们的现场和体系管理都是按照他们自己的生态去建立的，大多不愿意去跟车厂打交道。

如果车厂进来插一脚参与管理，按照管理一级供应商的方法去管理二三级供应商，会搞得这些供应商很不适应，还会增加大量的人力物力，导致成本的增加，所以经常出现鸡飞狗跳怨声载道的现象。

第三点就是，越往下级供应商走，就越接近原材料级别，供应商的“秘密”就越多，主观上就越不希望你去参与管理。车厂虽然集成整合能力很强，但车厂更像是一个摆盘上菜的，可以把摆在桌上的东西搞很多花样出来，看起来很高级。但实际上这个东西的色香味最关键的部分是掌握在后厨那里，每盘菜多少火候多少调料都属于大厨的秘方，不想让你知道。

同样的道理，越接近原材料级别的供应商，越是不想让你参与过多的管理，担心泄密。

所以综合以上因素，很多一级供应商并不喜欢车厂来管理二级三级供应商。那为啥车厂还乐此不疲去参与管理，这里面的玄机就太多了。

先说优势——

首先从进度来说，能更好的把控项目开发进度，新项目开发时更能快速聚合各方资源进行响应，大大压缩开发时间。目前各车厂都把开发进度压缩到极致，车厂能统一掌握各级供应商的开发时间和进度，更有利于总项目时间节点的压缩和管控。

其次从技术来说，车厂可以向各级供应商同时植入自己的创新想法，开发一些新的技术。如果你通过一级供应商去转诉，效果不会太好，也不一定得到自己想要的东西。很多供应商其实更愿意墨守成规，不太追求创新，都有自己的护城河，巴不得一个产品卖一个世纪都不发生改变。

有些创新如果不是由车厂亲自来推，下级供应商肯定不愿意改。理想最近宣传的NVH技术日里面就有很多这样的例子。

更重要的是，从成本管理角度来说，让各级供应商的原材料成本和加工工序更透明，更有利于降成本目的的达成。以理想为例，量产爬坡时会真的拿着秒表去各工位掐算真实的节拍，并记录存档。早些时候，有些供应商就在这方面做文章，项目获取报价时故意报一个很高的工时费用，实际量产的节拍不及商务报价的1/2，造成很大的浪费。

此外，监控到各级供应商，能杜绝偷梁换柱，更好的保证产品一致性。其实在各个零件SOP之时，提供的PPAP文件包里面有一项重要的分供方清单，会清晰的记录各级零件的材料规格、重量、供应商生产场地，工程师会定期拿着这个表去稽核。

现实情况是很多供应商在量产后迫于降成本的压力，都会使用一些更便宜的材料。理论上在变更前这些改变必须得到车厂的批准，但实际上谁会那么傻主动去告知天下呢，如果不是下沉到二级三级供应商的管理，你根本不会发现这些问题。

另外，这样做能识别到各级供应商的风险，保证产能交付。特别是各家新车型都在加快节奏，做到上市就交付，避免交付晚于订单时间太多，导致客户丢失，所以产能爬坡非常重要，这时候就需要各级供应商的同心协力。

而这样做，带来的缺陷就是：

首先，车厂工程师的任务更重了，之前只管理一级供应商的交付结果，现在要卷入二级、三级供应商的各种纷争，会消耗大量的精力。如果不增加人力资源的话，就相当于变相增加了很多工作任务。

其次，如果你之前只是习惯一级供应商的各种正规场面的管理，那么也要学会去适应各种二三级供应商不正规的场面。绝大多数二三级供应商的现场布局、资源分配、管理方式都处于更原始状态，甚至可以用“作坊“来形容，因此要学会改变一些管理方法，特别是沟通方式上，不要动不动就举起甲方的尚方宝剑，否则自己的工作会变得举步维艰，搞不好会先把自己干走。

总的来说，我个人是很早就支持车厂需要深入到二三级供应商管理。如果你不去二三级供应商的现场，只是习惯在一级供应商这里收作业，那么很多时候很容易被供应商牵着鼻子走，或者说被忽悠。

但是从另一方面讲，如果说你已经介入了二三级供应商的管理，但又各种不作为，遇到困难不帮一级供应商去推动和解决，遇到好事就往自己功劳薄上写，遇到坏事就躲得远远的，那这种对供应商的下沉管理方式也只是流于形式罢了。