决战2025：合资品牌新锐掌门人的精彩突围战

2024年的中国汽车市场，呈现出前所未有的结构性撕裂。当比亚迪、吉利等自主品牌借助新能源浪潮持续蚕食市场时，合资车企的护城河正以肉眼可见的速度崩塌，只能在价格战与转型阵痛中艰难求生。

中汽协数据显示，合资品牌市占率从2020年的51.3%断崖式下跌至2024年的36.8%，而新能源渗透率仅为28%，远低于自主品牌的62%。

在刀尖上舞蹈的合资品牌们，眼下的每一个决策都决定着它们能否在2025年平安无恙或者走得更远。

价格血战和价值重构背后的战略分野

当2024年年初上汽大众将帕萨特、途观L等中国市场常年畅销的车型终端优惠拉升到5万元区间时，业界惊呼“大众放下了最后的矜持”。这场代号为“龙卷风”的降价风暴，覆盖了上汽大众80%的燃油车产品线，折射出的是合资阵营的集体焦虑。

时任上汽大众总经理的贾健旭直言：“这不是简单的以价换量，而是体系能力的极限测试。”其背后的决策逻辑清晰：通过供应链垂直整合，宁波电池包工厂投产使成本降低17%；数字化直营渠道降本，经销商库存周转天数从45天压缩至28天。

在价格战中选择硬杠的代价是惨烈的，大众品牌溢价指数同比下降22%，经销商单店利润缩水至2019年的三分之一。但是换来的是上汽大众维持住了3.2%的净利率，更重要的是守住了市场底线，为上汽大众整体转型赢得宝贵的时间和空间。

德系品牌以价格血战坚守市场份额，美系品牌则选择了另一条路径。在福特总部倡导的“轻资产”战略下，中国新任总裁吴胜波选择了价值重构路径。福特方面力推福特纵横品牌，启动“3年至高8折保值回购”活动，部分车型的均价不降反升，主打的就是筛选和圈住高价值用户。

一年下来的“逆周期操作”，长安福特在品牌认知度调研中“性价比”得分暴跌，但“科技感”指标上升了12%，年销量竟然增长了5.97%。更为关键的是，福特在中国居然盈利了6亿美元。

16.98万元的雅阁混动入门价，12万元的卡罗拉混动版，让2024年日系混动车市占率回升到了18.7%。但综合来看，最艰难的仍然是日系。与德系靠市场份额，美系靠盈利来为转型赢取时间相比时至今日，混动依然是日系品牌唯一能打得出手的底牌。

但这并不意味着没有机会。“混动平价化”战略的背后是惊人的成本控制：丰田THS系统国产化率已经突破95%，本田技研社长三部敏宏的“中国特攻队”模式，让中日工程师联合开发周期缩短40%。一汽丰田常务副总经理清水卓治透露，2025年卡罗拉混动版将下探至9万元区间。中国纯电市场的放缓，给了日系混动“最后一搏”的机会。

转型中的权力更迭与文化撕裂

2024年8月，薛海涛从柳州远赴上海出任上汽通用副总经理，迎接他的是原泛亚汽车技术中心执行副总经理，通用首位中国籍总工程师，新任上汽通用总经理的卢晓。这一对“新人”组合，一个技术向，一个营销向，掀起了上汽通用下半年的反弹风暴。

从第三季度开始，随着凯迪拉克全新XT5、昂科威plus及别克君越白金版等主力新车的密集升级换代，加上“限时一口价”的营销策略，上汽通用销量表现企稳回暖。2024年在众多中高端新能源MPV的包夹中累计销售突破10万台的GL8，更成为了稳定军心的利器。

上汽通用开始走出至暗时刻，卢晓与薛海涛的组合功不可没。但在两人之前，仅仅出任上汽通用总经理一年的庄菁雄，已经在为上汽通用的反弹“铺路”。庄菁雄主导的“本土决策委员会”，将电动化、智能化项目审批权下放至上海总部，彻底改写了通用在华权力结构。

别克E5先锋版从立项到量产仅用11个月（传统周期需28个月），关键决策在于砍掉座椅记忆、HUD等“北美标配功能”，转而搭载华为AR-HUD和本土语音助手。更激进的是，通用中国首次获得奥特能平台电池管理系统的自主调校权，可针对中国快充桩特性优化充电曲线。

另一个汽车巨头丰田，同样在加快对中国市场放权的步子。2025年才刚刚开始十多天，丰田中国就发布消息，雷克萨斯中国执行副总经理李晖升任丰田中国总经理。这是丰田1964年入华以来，第一次由非日本籍人士出任总经理，也是第一位华人总经理。

在此之前，丰田已经宣布将尽可能多地把规划和开发责任，转移给更了解当地市场和消费者偏好的中国当地高管和员工，尤其是在电动汽车和联网汽车技术方面。对于一向看重控制权的日系品牌而言，这项改变折射出的是丰田面对中国市场巨变下的危机感和紧迫感。

然而中外双方的博弈不会就此结束。当上汽通用开启反弹后，底特律总部的态度却耐人寻味，有消息称通用CEO玛丽·博拉私下质疑：“我们是否在培养一个竞争对手？”当东风日产副总经理高国林力推“日产中国2.0”计划，集结超过200名本土工程师，开发周期较传统模式缩短40%，东京总部对此的反弹同样激烈。日方以“数据安全”为由，拒绝开放全球云平台的底层接口，导致系统迭代速度落后小鹏XNGP两周。

终局之战的三重维度

2025年未必是合资车企的终局之战，但合资车企需要把接下来的每一年都当做是终局之战。

2025年对于合资车企而言，真正悬念或许不是“谁能活下来”，而是“谁能在失去品牌光环后，依然保持产品定义权”。这取决于三重维度。

价格体系的重构，成本竞赛仍然是重中之重。一汽丰田正在上演教科书级的成本革命：第五代THS混动系统的国产化供应商从12家增至29家，电控单元成本下降41%。2025年卡罗拉混动版计划杀入9万元区间，直接对标比亚迪秦PLUS DM-i。但即便如此，丰田中国本部长上田达郎的焦虑在于：“当我们的混动成本逼近自主品牌时，对方的固态电池可能已经量产。”这场成本竞赛的残酷性在于，合资车企必须用三年时间走完自主品牌十年的降本之路。

技术路线的分化，德系阵营豪赌纯电市场，已经初步站住了脚跟；美系、日系仍然寄望于将混动和插电混动转化为对抗中国品牌的“战略武器”；现代汽车集团（中国）首席技术官崔溥圭更直言：“伊兰特N Line的定价逻辑已经改写，我们要用性能车打性价比战争。”不同技术路线的对垒，本质是对中国新能源市场发展趋势的不同预判。

组织架构革命从来不会是一帆风顺。“去中心化”的组织架构改革成为绝大部分合资车企的共识，但并不意味着在是一剂“入口即见效”的良药。即使是在燃油车时代，现代、福特在中国都曾经启用过本土高管，不过发展阶段和市场背景不同，有的大获成功，有的收效甚微。上汽大众的“敏捷型组织”改革让ID.7的OTA升级频率从季度提升至月度，德方工程师抱怨“流程失控导致软件BUG增加”；东风日产在研发端的“双轨制”——日方保留平台架构主导权，中方掌控智能座舱与自动驾驶开发，依然为双方的博弈埋下了伏笔。合资车企撕裂式的组织进化，既有成功，必然也存在失败和反复。

正如罗兰贝格全球合伙人方寅亮所言：“未来的合资车企，要么成为本土科技公司的硬件代工厂，要么蜕变为‘新物种’——用全球技术底蕴嫁接中国创新速度。”这场百年汽车工业最壮烈的转型史诗，势必也会将每个决策者的战略定力置于放大镜下审视。（文/优视汽车 老炮 ）

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