聆讯倒计时30天！奇瑞连夜“动刀”，李学用扛起四大事业部生死牌

据统计，2025年以来有高达165家内地企业正在排队登陆港交所，其中已有45家企业成功通过港交所聆讯。这45家企业从提交上市申请到通过聆讯最短仅用了1天时间，其中有11家仅用不到1个月时间。

整车企业赴港上市一向不易通过，此前蔚小理都是先登陆美股再转而在香港二次上市，零跑几乎也是压着6个月有效期通过聆讯，而像威马、哪吒更是冲击港股未果。今年2月，奇瑞汽车正式向港交所提交上市申请，如今距离6个月的聆讯资料有效期仅剩不到一个月时间。

在这个充满不确定性的关键时刻，奇瑞却突然展开了一次罕见的组织架构重组，内部正式组建起国内业务事业群，下设星途事业部、艾虎事业部（艾瑞泽与瑞虎）、风云事业部、QQ事业部，并由奇瑞执行副总裁李学用统管。一边是资本市场的沉默迷雾，一边是企业内部的锐意改革，奇瑞的这场内部改革，其意毫无疑问是想要向资本市场展示更清晰的业务架构和增长逻辑。

IPO的阻力：国内市场的短板与结构失衡

2024年是奇瑞营收和业绩双双增长，营收同比增长超过50%，首次达到4800亿元。全年累计销量达到260万辆，同比增长38.4%，也创造了奇瑞集团年销量的历史新高。

但奇瑞最响亮的一张“名片”还是在海外市场。2024年奇瑞集团出口汽车超114万辆，同比增长21.4%，连续22年位居中国品牌乘用车出口第一。反观奇瑞在国内的销量仅145.9万辆，在国内市场份额长期徘徊在二线阵营，与比亚迪、吉利等头部车企差距显著。

此外，奇瑞销售新能源汽车累计58.4万辆，虽然同比暴涨232.7%，但与其他头部车企相比，奇瑞新能源车的盘子并不大。

放在奇瑞内部来看，新能源车销量也仅占总销量的22.5%，不到四分之一。如果从出口来看，传统燃油车仍然是奇瑞出口的绝对主力，2024年达到86万辆，而新能源车出口量不到3万辆。反映到营收上，奇瑞的招股书中显示，2024年前三季度奇瑞74.8%营收依赖燃油车，新能源收入占比仅16%。

国内市场短板和油电结构失衡，是奇瑞的两大隐患。而隐患已在2025年开始逐渐显现。

2025年上半年，奇瑞出口55万辆，同比增长仅3.3%，虽然蝉联中国车企出口第一，但增速已经放缓。海外风险反而会为奇瑞的IPO带来更大不确定的影响。比如奇瑞海外营收的“大头”俄罗斯市场，在地缘政治风险加剧与政策环境收紧的双重压力下，2025年俄进口关税已上调至20%-38%，市场不确定性增加。

从销量看，奇瑞新能源车确实在大幅度增长，2025年上半年新能源销量占比已经增至28.5%，但是因为中国新能源市场太卷了，盈利能力依然低于油车。过去奇瑞可以依靠出口获得的丰厚利润反哺国内市场的价格战，但如果海外市场受阻，最终也将会拉低整体营收，甚至是国内市场的销量表现。

资本市场向来看的不是当下，而是未来的发展。出口风险增大，新能源贡献低，对奇瑞的IPO成功与否，股票定价的高低都有着不利的影响。

国内市场症结：管理效率低下与资源浪费

无论是加速提升新能源车的贡献，还是规避海外市场的风险，又或者是为了应对下半场的淘汰赛，激活资本市场的信心，归结下来都是要把改革重心放在国内市场。

中国车企总是在扩张和整合的不断重复中前行，在这一轮新能源车崛起时，大家都争相扩张，而现在又到了整合的时候。在此之前，比亚迪、吉利、长城都已经开启了不同程度的内部整合，目的都是战略聚焦、提升效率、强化协同、减少内耗，奇瑞也不例外。

在乘用车领域，奇瑞集团相继布局了奇瑞、捷途、星途、iCAR、智界五大品牌，各自独立运营，还形成了星途星纪元、捷途山海、iCAR等新能源序列，以及奇瑞瑞虎、奇瑞星途（燃油车）等序列。

这种“多生孩子好打架”、“内部赛马”的策略，不仅卷的是竞争对手，更卷的是内部资源。奇瑞主品牌下各种车型系列繁杂，用户辨识度低；部分车型产品存在定位重叠，技术重叠，产能重叠的风险。

就拿新能源品牌星纪元与合作品牌智界来说，二者就相互掣肘。星途星纪元ES与智界S7价格带高度重叠，导致产能分配冲突。2024年智界S7因产能不足延迟交付，部分订单被转给星纪元ES，就曾经引发内部争端。

今年5月，奇瑞曾经向外界展示过一次风云A9L与星纪元ES的双车对碰实验，这次实验的目的是让用户直观感受奇瑞汽车的安全价值，但是又颇有一些“同室操戈”的生动写照。事实上，这两款车型的价格区间也是高度重叠。

今年5月底，成立两年的大卓智能被爆解散。奇瑞汽车官方宣布，将旗下子公司雄狮科技、大卓智能与研发总院相关业务进行整合，统一成立“奇瑞智能化中心”。在完成了技术路径的整合后，必然就是要厘清品牌矩阵，锚定市场分层。

星途事业部是奇瑞自己的高端梦，艾虎事业部是燃油车的“现金牛”，风云事业部是攻坚新能源的“先头兵”，QQ事业部则主要负责抢夺下沉市场。大家各自明确分工，接受统一领导，不再各自为战。捷途、iCAR、智界三个品牌性格和用户画像已经非常鲜明的事业部，则继续保持独立。

这样既有利于国内市场的作战，也向资本市场展示一个更清晰、更高效、更有投资价值的形象。

写在最后：

但是，架构上的调整只是改革第一步，奇瑞试图以此闯过目前IPO的这一关，但架构清晰并非面子工程，相应物理层面的整合易行，深层次的资源冲突、品牌区隔与协同效能提升道阻且长。改革最后能否为奇瑞的国内市场表现带来卓有成效的改变，还取决于管理者的智慧和执行。

奇瑞品牌国内业务事业群成立后，资源分配的大权系于奇瑞汽车执行副总裁李学用一人。这意味着接下来的实战中，李学用要考虑四大品牌事业部如何共享技术、渠道、供应链，避免各自为战。比如各个品牌的特色如何保持？渠道要不要合并？服务流程要不要统一？另外，还要考虑让家里的这几个孩子感受到公平公正，在激发内部活力与避免内耗之间找到平衡。李学用肩上的担子不轻。

这是一项庞大的系统工程，绝不会是改个部门名字，换个负责人那么简单。它考验的是奇瑞这位“理工男”在复杂的市场环境下，如何进行精细化管理和长远战略布局的真实能力。这步棋走得对不对，效果好不好，现在下结论还为时过早。（文/优视汽车 老炮 ）

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