五菱之光非洲趴窝启示录，我们到底该如何经营“海外市场”？

一位中企驻非工程师曹丰泽，在《种下一颗体系大树的种子》一文中，以亲身经历描述了五菱在非洲的尴尬：

原本以为五菱之光，能在非洲大卖，其实统治非洲汽车市场的仍然是丰田的越野车及皮卡。真实的情况是，非洲绝大多数的道路都根本无法允许廉价小面包车通行。这是你只有亲自来了非洲之后才能恍然大悟的事情。

在国内中低端市场，五菱旗下的产品“大杀四方”，它以较高的性价比赢得了许多预算不高的用户的认可，成为不少底层创业者的首选。按照这种逻辑，五菱品牌在并不富裕的非洲市场应该大受欢迎才是，可事实却与愿望向左。

下沉海外市场的新物种是怎么炼成的？

在非洲市场做得最成功的手机品牌，是在国内默默无闻的传音手机。如今，在非洲每卖出两部手机就有一部手机是由传音公司制造。

为了扎根非洲市场，传音赢得了无数的挑战，从此成为了一个全新的物种。

第一个挑战，是资费昂贵。

传音手机进入的第一个国家是尼日利亚。2亿人口的尼日利亚，有五家电信运营商，而且运营商之间的壁垒非常高，比如你买了运营商A的服务，要给买了运营商B的朋友打电话，那么话费是非常昂贵的。

所以，为了方便沟通，每个人手上都有3到4张SIM卡。

那么传音的应对措施，就是双卡双待，甚至是四卡四待。要知道，最早使用双卡双待的手机就是传音，这就是下沉市场逼出来的能力。

第二个挑战，非洲经常停电。

生活在中国，很难想象经常停电的场景，但在非洲，停电是家常便饭，尼日利亚有两个季节，有电的季节和没电的季节。

停电和来电，是不可预期的，这就导致手机用户非常不方便，所以，针对这种情况，传音就研发出了超长待机时间的手机，充电以后待机时间长达20天。

第三个挑战，如何研发适合黑人的拍照手机。

非洲人民非常爱拍照，甚至到了狂热的程度。我们手机的拍照功能，都是针对白种人和黄种人的，比如磨皮、美白等功能。

但这个功能对非洲人民来说是没用的，针对黑色皮肤，手机必须加摄像头对黑色色差的敏感度，最大限度地让他们的面孔立体化，否则，拍出来会扁平。

经过技术研发，传音的拍摄效果非常符合非洲市场，

第四个挑战，如何研发出抗腐蚀的手机。

由于特定的自然地理环境，非洲人汗液酸性的PH值高达3.5，这就意味着，手机外壳很容易被腐蚀。

于是，传音通过研发，给手机加了一层高度防酸性侵蚀的物质，使得它的手机不管用多长时间也看上去像新的。另外，这种情况下，指纹识别也是一个大麻烦，传音也根据这个痛点，开发出了在手指有汗的情况下，也能精确识别指纹。

当然，还有第五个挑战，那就是价格。

非洲人民对价格极其敏感，他们会因为几块钱的差价而放弃使用你的产品。虽然传音解决了以上四大难题，但它是需要成本的，而那些没有解决这四大难题的手机品牌不用付出相应的成本，它们在价格上有优势。

所以，必须要在解决这四大难题的同时，还要解决一个最大的难题，就是价格。传音做到了极致的低价，它的功能手机的最低价格合人民币441.7元。

通过传音手机这一案例，我们能看到，当把种种的特性组合起来，它就是一个针新市场的新物种，所以，它才可能在这个市场上赢得巨大的优势。换言之，它才能够开辟出一个新的市场。

如今以内循环、双循环为基本背景的中国汽车品牌在海外市场的创新，应该是一条什么样的路径，传音手机给了我们一个很大的启发。

下非洲汽车市场的三重挑战

五菱之光这样的产品，如果按照逻辑推理，肯定能在非洲大卖，便宜，省油，修理方便。

然而，统治非洲汽车市场的仍然是丰田的越野车及皮卡，尽管它存在着很多缺陷，比如它是一辆在他国已经报废的车辆，而且价格和油耗，明显高于五菱宏光。这到底是为什么？

我们依旧用挑战——应对，这一分析模型来回答这一问题。

第一大挑战：道路状况，不适合五菱宏光行驶。

五菱宏光这样车型，动力小、重心高。而在非洲道路，只要道路稍有坑洼泥泞，这样的车型，翻车概率极大。

中国人所默认的廉价与高效的前提，是中国强悍的基建能力，平顺的公路网，从我们出生的第一天起，就存在了，因此，车企完全可以不考虑路况，将动力和配置压到最低，再来一个诱人的低价。然而，这样的条件，在非洲并不成立。

不要说五菱宏光，即使是人力送货的平板车，都是又宽有矮，装的是汽车大轮胎。虽然拉起来会费点力气，但可以减少货物倾覆和车子陷入泥坑的风险。

而且，在西非，轿车的利用效率都是很低的。中国车企要想在非洲发展，适应非洲本土的现状才能成功。

举例来说，长城汽车之所以在非洲卖的不错，就是因为它主要卖箱货、皮卡和越野。

第二大挑战：基础设施差，供应链难以生存。

在赞比亚，中国企业承建的下凯富峡水电站建成前，电力价格很高，且供应处于一种“灾难状态”：不仅电压极不稳定，而且经常用电超过负荷，进而发生大停电。

这就是非洲现状的一个缩影，那就是由于没有现代政府的基建能力，现代化生活，只有极少数富人才能享受，而普通人几乎无缘。

这样的环境，充电不是难，而是几乎没有充电，电动车可以说是没有生存的土壤，此外，供应链体系，也难以生存。

举例来说，日本汽车产业可以说是独霸了印尼市场，源于供应链打包出海的方式。产业转移，向来是犹如一片森林的开垦，而非一棵独木的移栽。日本车企没有单打独斗，而是有一套完整的打法，重点是综合性的工业命运体的转移，而非一个企业生产基地的落地。无论是供应链、物流、情报还是金融，它从各方面体现出令竞争对手望而生畏的力量。一个国家的供应链，对战一个企业，结果可想而知。

但是非洲市场完全不存在这样的机会，所以，日本车企只能把日本市场上淘汰的二手汽车卖到非洲，一辆只需3000美元，尽管一大家子人挤在里面，但至少他们买得起。

但是开车总要维修保养换配件，旧车换配件的频次更高，所以丰田的利润就在这里，空滤、汽滤、刹车盘换一个新的就得几百美元。就这样，轻轻松松赚大钱。

第三大挑战：极少有车企愿意像传音手机那样深入扎根非洲。

其实，最大的挑战还不是客观条件，而是没有车企愿意扎根非洲市场。许多车企不过是把国内的车型直接分销到非洲而已。

要知道，南非2022年汽车销量达到528963辆，同比增长13.9%，轻型货车的销量为135666辆，同比增长1.9%，皮卡销量为109885辆。

毋庸置疑，在南非市场，丰田海拉克斯仍然是市场上的销量王者，尽管面临在生产层面的挑战，因为海拉克斯所在地遭遇了难得一见的洪水灾害，但还是迎来了又一个丰收年，销量几乎是其竞争对手的两倍，仅比2021年的销量少3882辆。

总而言之，对于下沉海外市场而言，绝对不是简单地把旧产品，旧模式移植到一个新的低端市场，而是创造一种适应新市场的新产品。

这种产品不但要买得起，其基本功能、性能能够满足需求，也就是说，不仅能用，还要够用，更要受用，这才是对车企最大的挑战。