贾健旭：“要么看海，要么跳海”

当全球汽车产业进入“中国时间”，一家拥有四十年合资经验的老牌车企如何实现基因突变？自从2018年达到史无前例的705万辆新高度之后，六年来一路下行的上汽集团如何绝处逢生？一家在过往多年尽享时代红利，但是在汽车行业百年未有之大变局之下，上汽如何重新杀出重围？

“要么赶海，要么跳海！”站在2025年这个特殊节点，上汽集团总裁贾健旭给出了七年变革倒计时的答案，以"二次创业"的魄力重构企业DNA，在智能化浪潮中重塑中国汽车产业坐标系。这场涉及战略、技术、人才的全维度变革，不仅关乎上汽的未来命运，更将重新定义国有车企在智能电动时代的价值坐标。

“必须要站在领先企业（比亚迪）发展的延长线上，要绕到它前面走，在它的延长线上上汽集团才有发展的可能性。”3月底，贾健旭说。

贾健旭认为，从40年之前开启合资合作时代开始，上汽的战略从来没有错过。无论是上汽大众还是上汽通用，都是过往合资年代的时代翘楚；然后从2010年开始启动的电动化战略，2014年开启的共享化，当然也包括一直遥遥领先的上汽国际化战略，这些战略都在证明：上汽的战略布局一直非常前瞻。

 “但是，我们的战略落地出现了严重的偏差和问题，加上我们对合资业务的过于依赖，这使得我们丧失了许多能力，从而也错失了许多革命性的机遇。”贾健旭坦诚地说，“作为国有企业，我们最大的困难不是来总结过去，而是展望未来，没有人知道将来会怎么样。要大胆的去展望未来，战略必须要正确。”

电动化和智能化的发展大潮汹涌，汽车革命蜂拥而来，自从最高705万辆跌到2024年的401万辆，上汽集团从上到下已经清晰地意识到：上汽赖以生存大厦的根基正在发生结构性转变。

自从2024年年中王晓秋和贾健旭的新任班子搭建以来，上汽迅速启动一场刮骨疗毒式革命：从合资依赖到技术自立！贾健旭用"OEM元年"定义这场变革的起点，将过去分散的乘用车、研发总院、零部件等板块整合为"大乘用车事业群"，构建从产品定义到全球销售的全链条能力。这种组织架构的深层次变革，打破了传统国企"两层皮"的管理痼疾，实现了战略穿透力的指数级提升。

作为集团总裁，贾健旭主动请缨兼任集团大乘用车事业群总经理，这对上任还不到一年的贾健旭来说无疑也是一次壮士断腕的勇气与决心，也有一种置于死地而后生的承诺与担当。

对此，贾健旭说，董事长王晓秋的确和他有过一次长谈：“‘小贾，你这么干就没退路了！’我说，我明白董事长什么意思，如果乘用车没有做好，如果是别人做（大乘用车板块）CEO，我还有资格去指责他，今天我自己亲自下场，我只能指责我自己，要下台，就是我自己来下台。”

贾健旭没有展开阐述“比亚迪的延长线”所在位置，他只是简单回顾了两点：第一，比亚迪和吉利还有长安这些自主品牌在新能源革命上的成功，就是归根于当初他们走出了和合资公司差异化的成长之路；第二，因为合资公司在产品定义和消费者洞察上的先天性桎梏与缺陷，上汽、一汽和东风，还有广汽这些过于依赖合资合作的大型国有集团对于革命来袭时的巨变，手足无措。

“当初我们选合资，上汽已经有了一个经验教训，我们享受了40年红利，但是把我们自己的能力丢掉了，所以，接下来我们要做的一件事情，我们要学习，但是绝对不能上瘾，上汽必须构建自己的能力和体系。”瞄准比亚迪的延长线上，上汽只是站在正确的方向上，能在下一个赛道相遇并试图超越，还必须要有超越领先者的效率和速度。

“如果我们没有这点决心和信心，我们也不能站在这里，对过去所发生的犯过的错误，集团上下已经有深刻的认识，管理层在内部小范围里已经非常深刻反思过往的得失，要把失去的五年时间把它抢回来，连滚带爬也要的把它抢回来！”

首当其冲必须构建面向未来的能力。在上汽和贾健旭看来，从电动化走向智能化的竞争中，构建核心的技术体系和生态系统，仍然是不可或缺的核心能力。

在技术路线上，上汽确定的"三个护城河"战略尤为亮眼：智能底盘技术实现主被动安全深度协同，清陶固态电池构建能源体系新优势，3.0电子架构打造智能化数字基座。特别是与华为的合作模式创新，既保持灵魂（电子架构）的自主性，又借助外力突破智能化天花板。这种"自主+开放"的双轨策略，为上汽在智能化赛道赢得了独特身位。

在临港智能工厂的“数字化沙盘”上，贾健旭用激光笔勾勒出"三层防御体系"：内环是智能底盘+固态电池的技术护城河，中环是全域电子架构+智驾全家桶的生态壁垒，外环是全球化研产销体系的战略纵深。

这种立体化战略架构的搭建，标志着上汽从"规模导向"向"价值创造"的范式转变。 技术护城河的构筑展现惊人的系统性。华域汽车历时五年研发的"太极"智能底盘系统，整合了线控转向、冗余制动、主动悬架等23项核心技术，通过108个传感器实现毫秒级全域控制。在江苏盐城试验场，装备该系统的测试车型在80km/h时速下实现麋鹿测试成绩提升15%，制动距离缩短2.3米。

这种底层技术的突破，使上汽在2026年推出的L4级Robotaxi上，将控制精度提升至厘米级。 生态壁垒的构建更具前瞻性。与华为联合研发的"昆仑"电子架构，采用5nm制程芯片和星闪通信技术，算力密度达到508TOPS/L，远超行业平均水平。

在张江人工智能岛，由600名工程师组成的"星云实验室"，正将大模型技术深度植入EE架构，实现车辆自主学习里程突破1000万公里。这种"硬件预埋+软件迭代"的模式，使车辆全生命周期价值提升40%。 

全球化布局开始进入新的周期。在德国慕尼黑建立的欧洲创新中心，已吸纳127名顶尖工程师，主导开发的MG4电动车型在欧洲NCAP碰撞测试中斩获五星评级。更值得关注的是"三大洲制造基地"战略：泰国春武里府工厂实现100%绿电生产，墨西哥圣路易斯波托西基地采用数字孪生技术，英国长桥工厂的智能制造水平超越本土大众工厂。这种全球化布局的深度，使上汽海外业务毛利率提升至18.7%，创中国车企出海新纪录。 

在变革的坐标系里，没有永恒的护城河，只有不断重筑的竞争力长城。面对比亚迪、吉利和长安等中国品牌的后来居上冲击，贾健旭提出"延长线竞争"理论是不在现有赛道贴身肉搏，而是站在领先企业的发展延长线上布局未来。

这种战略思维体现在Robotaxi的前瞻布局，以及软件个性化、硬件个性化的双轮驱动。当行业还在争论智驾平权时，上汽已着手构建L4级自动驾驶时代的服务生态。“2034年，我的预测75%-85%的车将实现全自动驾驶。Robotaxi自动驾驶不再是平权，自动驾驶是一种购买的服务。”贾健旭判断。

在嘉定国家智能网联汽车示范区的实验道路上，搭载第四代智能驾驶系统的测试车正在创造新纪录：连续24小时无接管行驶里程突破1200公里，复杂路口决策正确率达到99.97%。这背后是上汽在"四纵三横"技术矩阵上的持续突破。

能源体系的颠覆性创新正在发生。清陶能源研发的第三代固态电池，采用纳米陶瓷电解质技术，能量密度突破420Wh/kg，实现12分钟快充至80%。在内蒙古牙克石极寒测试中，-40℃环境下电池容量保持率高达92%，彻底改写电动车冬季性能边界。更值得关注的是"翡翠"电池回收体系，通过原子级拆解技术，实现材料回收率99.3%，构建真正的闭环生态。 

智能化布局呈现"全家桶"式创新格局。从地平线征程芯片到Momenta算法，从华为MDC计算平台到自研EE架构，上汽构建起行业最完整的智驾技术矩阵。这种"自主可控+生态协同"的模式，既保证了技术安全边界，又保持了创新弹性。即将量产的L3系统，通过架构冗余优化将成本控制在行业平均水平70%以下。在苏州高铁新城，搭载该系统的50辆Robotaxi已累计运营50万公里，接管频率降至每千公里0.3次。这种技术突破使上汽在L4级自动驾驶专利储备达2379件，位居全球车企前三。

华域汽车的技术储备正在释放惊人能量。作为中国最大的汽车零部件集团，其在智能底盘领域的突破尤为关键：线控转向系统精度达到0.1度，冗余制动系统响应时间缩短至80毫秒，主动悬架可实时扫描路面并预判调整。这些底层技术创新，使上汽在"新三大件"竞争中占得先机。

在能源革命赛道，清陶固态电池的产业化突破具有里程碑意义。能量密度突破400Wh/kg，循环寿命超过2000次，-30℃低温性能衰减控制在15%以内。这种"半固态-全固态"的渐进式路线，既规避了激进创新的风险，又保持了技术领先身位。配合800V高压平台，上汽正在重绘电动车性能边界。

“去年任命（上汽集团总裁）的时候，组织部来找我谈话，我就跟他说，最好55岁请你把我撤去，我离开我的岗位，离开上汽，我都不能做顾问，55岁就要走，要有更年轻的人来执掌这个位置，让企业有新的发展，因为他们所看到，所接受的东西完全不一样。”贾健旭说。

当年轻血液注入产业巨轮，焕新的不仅是组织年龄，更是整个企业的进化速度。如果按照贾健旭55岁必须离开上汽，那么，完成他期待中的复兴和崛起，也仅仅剩下2555天。所以，在董事长王晓秋的支持下，贾健旭启动了上汽的加速键。

"55岁必须离开管理岗位"——贾健旭的人才年轻化宣言震动行业。这场自上而下的年轻化运动，不仅打破国企论资排辈的传统，更重构了人才能力模型。首批派驻华为学习的百人团队，平均年龄31岁，硕士以上占比85%，具备跨学科背景的复合型人才占60%，这种人才结构在传统车企堪称革命。

在上汽培训中心的"未来领袖营"里，34岁的智能驾驶首席架构师李文博，正带领平均年龄28岁的团队攻克L4级自动驾驶的最后技术难关。这个场景印证着贾健旭的人才革命宣言："上汽集团要用七年时间，完成人才结构的代际更替。" 

年轻化战略的实施力度空前。在最新任命的127名中层干部中，"85后"占比达68%，最年轻的产品总监仅29岁。更具突破性的是"火箭计划"，选拔35岁以下青年人才直接进入战略委员会，已有14人参与集团级决策。这种机制创新，使荣威品牌年轻化指数提升37个百分点。 

“我跟组织部提出55岁我离开，必须要离开，一定要让年轻人上来，我们才能看到希望，而且我们要每个人的接力棒要交下去，要保证，这样才能让整个国企有活力。”贾健旭认为，基于未来竞争，上汽要想打翻身仗，干部必须要年轻化。

汽车界2020年之前都有一种说法：“东风的60后，上汽的70后和比亚迪/长安的80后！”因为种种历史原因，造就了不同企业在不同时期对于人才使用的客观事实，以商用车为基础的东风和一汽，生于60年代的那一批人从90年代后期崭露头角，然后依次成为2000年之后大集团不同板块的天然主力，而1984年启动合资合作的上汽集团，在90年代后期开始乘着中国汽车井喷东风开始进入蓬勃发展，包括贾健旭在内的一大批优秀的70后就是在那个阶段先后加入上汽。

“在上海这个城市，这是一个非常文化底蕴的海派城市，我们再来看到当下竞争日渐白热化的环境，要么看海，要么跳海，我们只有两个选择。”贾健旭说。

当贾健旭在干部大会上竖起七年倒计时牌，这场变革就已超越个体职业生涯的范畴。这不是简单的规模赶超，而是一场涉及技术范式、组织形态、产业逻辑的深层革命。从智能底盘的毫米级突破到人才结构的代际更替，从固态电池的材料革命到全球标准的中国方案，上汽的七年重塑计划，本质上是国有企业融入新发展格局的转型范本。