两个福特“合二为一”，整合只是一个开始！

2025年，品牌整合成为中国车市的风向标。

上汽大乘用板块整合上汽乘用车、上汽国际、研发总院、零束科技等5家公司，形成统一阵营，以提高规模效益；极氪和领克进行战略整合，正式成立极氪科技集团，后来又和吉利汽车完成了合并，实现资源聚焦；蔚来汽车将乐道和萤火虫品牌并入主品牌体系，涉及研发、营销等部门整合，以降低冗余成本；比亚迪整合腾势、方程豹等子品牌的公关团队至集团，统一管理研发与渠道；奇瑞成立智能化中心，合并雄狮科技、大卓智能与研发总院相关业务，强化智能驾驶技术闭环。

如今，有消息传出江铃福特将会被并入长安福特体系之下，进行资源整合。未来的战略是“长安福特向上（高端化）、江铃福特向宽（多样化）”，构建差异化产品矩阵。

有观点认为，未来三年中国市场30%的品牌将被整合，尾部车企可能被淘汰。福特此次整合业务就是一个缩影——无论是合资车企，还是中国品牌，都需要面对行业集中度提高这一大发展趋势。

多方都能接受的结果

福特这次调整在华业务板块，具体内容如下，首先是渠道并网销售。长安福特将主导销售体系，整合江铃福特乘用车及福特进口车型，形成统一的销售网络。此前计划成立新销售公司的方案被否决，改为由长安福特销售公司直接管理。

其次在产品方面，长安福特不再推进嘉年华、福克斯等产品的改款升级，聚焦中高端车型（如蒙迪欧、锐界L），其中EVOS也被合并到了蒙迪欧家族。定位中大型SUV的锐界L凭借性价比的优势，成为长安福特的销量顶梁柱，探险者则是把豪华和硬派结合在一起，走差异化发展的路线。

江铃福特则是“专注于SUV以及皮卡市场”，F-150猛禽、Ranger游骑侠到Bronco烈马等经典车型，都被引入到江铃福特这一边。可以说，福特对于江铃福特还是十分看重的。只是，中国汽车新能源的浪潮来得过于汹涌，技术更新之猛，产品迭代之快，超出了很多人的想象，以至于一向在中国市场引领风气的德日合资品牌都难以招架，更别说本身在中国市场耕耘时间并不长的福特了。2020年，合资品牌在中国乘用车市场的占有率高达61.6%，而自主品牌仅为38.4%；到2024年，合资品牌占比暴跌至31.5%，自主品牌则逆袭至65.2%，形成“三七开”格局。这一逆转仅用四年时间，远超行业预期。2025年最新数据，合资品牌市占率进一步微跌至31.3%（前4个月），德系、日系、美系合计占比仅33.1%，创历史新低。

特别是江铃福特，2024年累计销量为约3.5万辆，较2023年（3.9万辆）下滑10%，占福特在华总销量约20.16%。旗下硬核车型（如烈马、Ranger）销量不佳（烈马2024年销售不足8000辆）。

双方能够整合在一起，还有一个有利条件，那就是双方的产品重合度不高，整合在一起，才能形成互补。这不是说产品重合就不能整合，而是这样整合才更有效率，才能不动摇福特在中国市场的根基。

更重要的是，合并之后，福特才能有效地借助长安汽车的新能源力量和经验，在电动化和智能化方面取得成绩。如果还是老样子，长安福特还好，江铃福特的情况就变得尴尬了。

所以，资源合并是一个多方都能接受的结局。

整合只是一个开始

福特汽车的发展史中，资源整合从来都不是一个新鲜事。

福特在2006-2008年间先后出售阿斯顿·马丁、捷豹路虎和沃尔沃，累计回血超60亿美元，成为当时唯一未申请破产的美国车企。这一系列操作被业界称为“福特式减法”，其核心是通过收缩战线保住现金流，集中资源发展优势业务。

现在事后来看，福特当年剥离的品牌虽有溢价，但均需高额研发投入且盈利周期长。福特选择保留高利润的F系列皮卡和Mustang等标志性产品，奠定此后十年的复苏基础。

“资源整合”始终是其应对危机的核心手段。

然而，中国市场作为福特全球战略的“深水区”，这一次整合的复杂性与挑战远超以往。

原因是，在中国车市新能源转型的大前提下，并不是福特在面临压力，而是整个合资品牌都在面临压力。市场份额在短短几年内，就从61.6%猛跌到31.3%，这样的陨落速度堪比过山车。

合资品牌普遍依赖“油改电”或海外平台本土化改造，在各个方面都不能和中国新能源车型相比。我们以福特电马为例，它和小鹏G6同为中级SUV，可是在智驾方面，福特电马搭载了单目感知摄像头（小鹏G6搭载了双目感知摄像头），6个摄像头(小鹏G6搭载了11个摄像头)，驾驶芯片未知（小鹏G6搭载的是2颗英伟达Drive Orin）。表现落后于同级自主车型，2024年销量不足千辆。

由此及彼，合资品牌确实在智能化方面和中国新能源品牌有着肉眼可见的差距。

所以，整合容易，合并销售网络也不难，难的是如何做彻底的本土化研发，技术更新跟上中国品牌的节奏，决策流程如何能更有效。

在这一点上，丰田中国做了非常好的表率。2025年丰田成立中国专属研发院，形成“ONE R&D”统一体系，决策权从日本总部下放至中国团队。在研发体系上，推行「Regional-Chief Engineer」（RCE）制度，由4位中国首席工程师主导车型开发，确保“中国需求直达决策层”。中国团队可以自主定义电动平台架构，打破了TNGA作为统一全球技术标准的地位。

长安福特和江铃福特资源整合过后，有两个最为直接的好处。一个是，将有限的资源集中在核心车型上，降低了成本和风险，提高了效率。二是，能够构建有辨识度的车型矩阵。

百姓评车

苦练内功和倚重中国合作伙伴，是未来合资品牌翻身的一个必修课。对于福特来说，整合是常规操作，未来如何与长安汽车合作完成产品升级，乃至打造新的合作模式，才是最重要的。